南方李锦记 延伸的百年品牌

李锦记能做成一个百年的品牌，主要有两点：一是能做事，二是会做人。这两点，也是企业做大的前提，而南方李锦记则完全符合这个前提。     

冲破张裕渠道封镑

张裕在福州市场上的优势是综合的，长期以来品牌知名度和美誉度的积累以及销售网络的扩张，使得张裕成为福州红酒市场的第一品牌。张裕几乎垄断了从流通到商超再到酒店的各个渠道，对于其他品牌来说，“渠道压力”很大。如何冲破张裕福州的渠道封锁，成了一个摆在众多红酒品牌面前的难题!     

雷士照明独特的渠道管理

进入照明行业后，雷士照明创始人吴长江做了几年只赚吆喝不赚钱的生意，但公司遇到真正的困境是在2005年。 照明厂家在当时日子并不好过，雷士照明在某个地区的一级代理商因为争夺市场的原因互相打价格战，利润几乎被压缩到了零，各自下属的工程部也在相互较劲，很多经销商不再愿意代理雷士的产品。窜货抢利不仅仅发生在一个区域，让吴长江感到头疼的是，雷士的很多区域都面临着渠道管理上的问题。     

如何进行加盟店管理 创建自有品牌

众所周知,创建自有品牌的销售网络需要大量资金、实力和产品,对销售渠道的维护和管理要求也非常高。因此,目前大多品牌公司在建立网络时采用加盟店的方式。总部要求加盟店统一（？）,这样既体现了公司形象,又使得产品以最快速度切入市场。但如果遇到问题,加盟商总会不跟总部的营销策略走,无奈其何,营业额上不去,销售量上不去,该怎么办？     

雷士照明风波未平 施耐德强势扩张

纵观近年来施耐德在中国的发展路数,不难看出其对国内优质企业的凯觎与图谋。雷士照明的风波已持续两月,各方对此一事件的讨论仍未停歇。话题的焦点也一直落在三大股东赛富亚洲投资基金CEO阎焱、雷士照明原董事长吴长江以及施耐德电气(中国)投资有限公司之间的关系上。     

雷士照明：渠道先行——传统制造业10年110倍的成长蓝本

10年销售增长超过100倍,年均复合增长近70%——雷士照明成长的背后,是发轫于渠道的商业模式。10年前,雷士照明抓住行业由产品竞争转向渠道竞争的契机,引入专卖店模式,并以补贴3万元的方式吸引加盟商,快速铺开了销售渠道。随后,针对市场失序状况,又引入运营中心模式,再结合返利政策,雷士照明不仅牢牢控制了渠道,又得以低成本快速扩张。随着照明行业由渠道竞争过渡至产业链竞争阶段,雷士照明依托渠道优势整合资源,不仅实现产能由外包到自建,而且打造了完整的产业链。最终,在渠道和产品的协同效应下实现了10年高于行业平均4倍的增速。未来,照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度,成功跻身国内一线品牌行列,但与国际品牌相比,还存在较大差距,并且随着海外布局的推进、能否取得品牌优势,将决定其长期发展空间的大小。     

东莞啟胜，用网络树立经销商品牌

在到东莞．很多做酒的人都知道股胜酒业公司。 啟胜酒业虽然从2003年才开始进入白酒业．但在短时间内迅速建立起了一套完善的销售网络，成为东莞发展最快的经销商之一。其操作的稻花香十年陈香仅用了一年多就成为了当地的主流品牌．现在运作的诗仙太白太白醉又表现出了良好的发展态势。在广东这样一个白酒竞争刺刀见血的市场．微胜酒业是如何发展起来的，它对其他经销商的发展又有哪些启示？     

王景波：渠道是品牌的价值体现

几年前我来到深圳的时候，公司附近大约有近十万人，大多是富士康的员工，但一个洗衣店都没有．工人们经常加班加点，洗衣服的时间很少。我深有体会，因为平时太忙，我曾经将攒了_一周的脏衣服集中在一起，拿着走了几条街都没有找到一家洗衣店。     

品牌建设不同时期的渠道模式研究

本文通过交易成本理论将企业在不同时期的品牌建设之路上的渠道关系变革加以分析,并通过对海尔在本土的品牌建设之路的进行实例论证,认为伴随着品牌建设的进程,企业的渠道模式是由最初对分销商的依赖,到控制,再到建立战略合作伙伴关系,渠道模式是由企业的品牌建设大战略决定的,同样渠道模式又在一定程度上塑造了品牌。     

格力空调的营销渠道分析

一、格力空调的专卖店模式 格力空调连续十一年产销量全国第一,不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势,而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店,并且打算将其专卖店继续做大做强。     

中小企业的渠道政策驱动

在品牌缺少知名度，资金和人员有限的情况下，厂家更倚重经销商的销售网络，实施渠道突破。[编者按]     

隆力奇：广告激活渠道，激活品牌资产链

2003年以来，本土日化企业隆力奇两度成为中央电视台黄金时段广告招标的本土日化“标王”。大大提高了经销渠道的积极性，激活了整个销售渠道，继而激活了整个品牌资产链。2004年，隆力奇实现销售收入36亿多元，2005年销售收入继续高速增长。     

张裕：品牌营销＋直控销售

作为葡萄酒市场增长的最大受益者，张裕过去3年的销售收入和净利润年复合增长率分别高达24．8％和41．1％（而同期王朝的增长率分别为9．1％和18．6％，长城的数据不具有可比性），已跻身全球葡萄酒20强行列。外表低调的张裕异常重视市场营销。在十年的时间里，张裕利用种种手段完成了品牌扩张，并把自己塑造成中国葡萄酒行业领导者，销售网络开始向乡镇延伸，分支机构达到500家，经销商数量达到3300家，遥遥领先于其他葡萄酒企业。按照公司规划，张裕的新目标是在2008年进入全球十强。我们认为，因其选择了与行业发展节奏较吻合的品牌运作、产品结构不断升级和对市场渠道的控制，3年内张裕将以年均36％的销售增速进一步拉大与对手的距离。[编者按]     

渠道，让波导走出一条国产手机的自主之路

截止到2002年10月份,国产手机的市场占有率已从去年的10％左右飙升到了30％,全年甚至有突破40％的可能,而回首3年前,手机市场100％还是洋品牌的天下;3年后的今天,国产手机竟奇迹般地占到了三成的市场份额。 国产手机的蹿升,让洋品牌的手机大佬们始料不及。一位不愿意透露姓名的国外手机厂商高层人士说,“2年前我们还看着他们蹒跚学步,可一眨眼功夫,他们已经满脸杀气地出现在我们的背后！ 以诺基亚和摩托罗拉为代表的国外厂商,忽然间产生了某种默契,不约而同地把竞争的矛头指向了国产手机厂     

洋酒VS白酒：品牌与渠道的对决

按照著名咨询公司AC·尼尔森的数据。全球烈酒市场2003年至2008年销量年增幅将超过15％。2008年总消费量将超过30亿箱，全球销售额将接近1900亿美元。而亚洲市场尤其是中国将成为未来几年世界洋酒市场的最重要增长极。[第一段]     

论传统品牌企业如何选择电商渠道

随着网购市场的迅猛发展,传统品牌企业越来越重视对新型电子商务渠道的占领与控制。本文将电子商务渠道与传统渠道进行了对比,总结了电商渠道的两种主要模式,提出了传统品牌企业选择电商渠道的若干策略,并就如何平衡传统渠道与电商渠道的关系提供了一些可参考的做法。     

渠道冲突与制造商的品牌维护

销售渠道的本质是利益的有序分配,这种分配又是以利润分配为纽带、以品牌为依托、以产品为核心开展与进行的。渠道冲突最终损害的是市场中最基本的客户关系,即制造企业与消费者的关系,危害制造商的品牌。然而经销商行为的不确定性、代理过程中的投机行为、信息不确定性、品牌沟通效率低下等方面因素损害了制造商的品牌,应从资源依赖、组织基础两种制造商品牌维护模型及在此模型下建立强势品牌、实施品牌扩张两种制造商品牌保护策略。