施工项目管理业务流程中存在的问题分析

施工项目管理流程,反映了建设工程施工生产的客观规律和项目管理活动的特点。合理的项目管理流程应能将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合,为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则,并促使其产     

施工项目管理计算机系统

施工项目管理呈现多种类型,需要综合应用各种技术、多种方法。针对具体的决策问题,采用“现裁现做”的方式,根据解决问题的思路,将有关的环节有机组织起来,形成一个特定的问题解决过程,因此需要开发一个施工项目管理计算机系统来辅助管理和决策。该系统应能解决以下问题:工程项目的投标决策、工程项目进度控制、成本控制、质量控制问题。     

施工项目管理是施工企业现实的选择

一、搞好配套改革,引入市场机制,确保项目管理顺利推行 推行施工项目管理是一项系统工程,必然要求企业传统的管理体制进行脱胎换骨,以培育企业内部市场的形成. 1.精简和调整机构,建立适应施工项目管理需要的机构体系。逐步变直线职能式的组织机构形式为矩阵式管理形式,使管理体制从以行政组织为中心转到以项目管理为中心上来。按照机关精、层次少、项目强的原则,调整机关编制,将原有25个职级科、室(含党群系统),重组为16个处、室,机关人员由103人,精简为72人,精简幅度为30％,分流人员成立了8个独立核算、自负盈亏的经济实体,进一步理顺了管理性服务和资源性服务的关系。公司主要负责经营决策和宏观调控,使机关逐步向高层次、综合型管理的方向发展;分公司主要负责经营管理和服务;项目经理部具有相     

浅谈送变电施工项目管理

送变电施工企业的生产特点是:点多、线长、面宽、高度流动、高度分散、高度风险。送变电施工企业的管理,关键在于项目管理,项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。项目管理中,主要体现在质量、成本、工期和安全等几个方面,现就项目管理阐述一下自己的意见。     

强化项目施工管理促进经营机制转换

施工企业如何适应社会主义市场经济的需要,并建立与之相适应的内部经营机制,是施工企业深化改革的根本任务.本文就强化项目管理基础建设,完善项目管理运行机制谈一点看法.一、强化项目管理基础建设,提高项目管理水平项目经理部作为项目管理层是搞好工程项目管理的关键,为强化项目管理,项目经理部的工作应逐步制度化、规范化,并把竟争机制和激励机制列入项目部的工作.1. 强化项目经理责任制,优化项目部群体素质,主要从五个方面着手:(1)进一步明确和理顺项目经理与企业法人之间的关系.(2)择优选聘好项目经理.必须按照憧技术、会管理、善经营,并具有与其资质等级标准相应的基本条     

加强施工项目管理转换企业经营机制

目前在项目管理上暴露出的问题比较严重、主要表现在以下几个方面:一是项目经理权力过大;二是资金失控;三是劳务管理混乱;四是分配制度不健全;五是基础工作薄弱;六是生产要素沉淀。 上述存在的这些问题,严重桎梏了项目管理,因此加强施工项目管理,把它作为专题重点研究,对施工企业经营机制的转换有着非常重要的实践意义。     

推行项目管理实现四个转换

推行项目管理　实现四个转换祁金海电力施工企业工程项目管理，就是以项目经理负责制为中心，以经营承包为基础，以经济合同为手段，以政治思想工作为保证，建立起以工程项目为对象，具有科学的计划、组织、协调、控制能力的一种责任系统。推行项目管理是建立现代企业制度...     

破解水电施工项目管理难题

所谓项目管理，就是施工企业根据自身特点，通过对资源的动态管理、优化配置，对某一项目实施质量、安全、进度、成本及文明等五个方面的具体管理，以最少的投入获取最大的效益，从而实现合同目标。其精髓是对资源的“动态管理、优化配置”，其目的是实现合同目标，实现施工企业利益最大化。我们通常所称的项目管理，包含着两个不同层次的     

浅析EPCM模式在项目建设管理中的不足

对EPCM模式在项目建设管理应用中出现的合同界面确认、组织管理完善和全寿命周期的有机结合等问题进行剖析,提出了针对性解决方案.     

试论建立施工项目管理的核算体系

一、建立施工项目管理的核算体系是推行施工项目管理的前提条件 推行施工项目管理,要求施工企业把管理的基点落实在施工项目上。因为施工项目的经济效益是施工企业经济效益的主要来源。不讲效益,企业就难以生存和发展。所以,效益思想是企业自我生存、自我改造、自我发展的经济基础,也是企业在复杂多变的竞争环境中,不断改造技术、改善经济环境、提高经济效益的源泉。施工项目管理离不开科学有效的经济核算体系。这种经济核算体系是施工企业内部相对独立的经济主体间利益的确立与核算。因此,经济核算工作,是企业一切工作     

施工项目管理是施工企业走向市场的良好途径

一、项目管理是施工企业提高竞争力的保证,是走向市场的基础 施工企业从对政府和上级主管部门负责,以完成指令性计划为目标到自我承接施工任务、闯市场,这是一次根本性转变。要赢得市场企业必须有一定实力和竞争力。因为他面对的已经不是上级下达的计划,而是要接受社会、业主、消费者的选择和同行的挑战。这种挑战是企业信誉和综合实力的较量。     

建筑市场与项目施工管理

一、当前建筑业进入市场经济的主要制约条件1 建筑市场残缺不全。作为建筑市场主体的卖方———建安施工企业早已进入市场 ,而买方由于历史、现实政策的原因尚没有完全进入市场 ,致使建筑市场的主要交易商品———工程建设项目有相当多的一部分没有进入市场 ,制约着建筑市场的发育。具体表现为 :有的工程建设项目仍然按计划经济的办法由政府指定 ,有的地区和部门封闭市场或搞行业垄断 ,阻碍项目进入市场 ;有的已纳入招投标管理的工程项目明招暗定搞假招标。所有这些 ,都造成建筑市场的竞争实际上只是卖方之间的竞争 ,缺少买与卖双方以及买方…     

强化项目管理之我见

项目是施工企业创效的源头,管理的重心。因此,进一步强化项目管理,应成为施工企业当前深化改革、走向集约化经营的突破口。根据项目管理存在的问题,我们认为,当前应从四个方面进行改革和加强。 一、改变体制,将处属项目部固定化 项目法施工已运行多     

落实项目管理促进转机建制

我公司是唐山市属国有二级资质的建安施工企业,现有职工2176人,固定资产1715万元。1988年10月在原唐山市三建公司三处的基础上组建的。组建时,企业亏损,处境困难。当时把大量房产和大片土地划拨出去偿还债务,而接收的旧设备和周转材料都已接近报废;702名职     

项目标准化管理任重道远

项目标准化要素管理 组织结构.结构设置应坚持扁平化、垂直化管理的原则.根据工程特点、难易程度、规模大小、时间长短等因素来考虑.人员要精干、机构要合理,一人多用、一专多能,切不可大而全、小而全,拖家带口、拖泥带水.要在公司范围内广泛地竞争选聘项目经理.要分工明确、定职定责、分工不分家,不能以人定岗,要以岗定人,一人多职,满负荷工作,做到小机关大服务.     

施工项目目标成本及其管理

施工项目管理作为一种建筑管理模式，把工程项目作为基本管理单位对工程项目主要以经济手段进行管理。在确保质量、工期、安全等条件下，项目经理部若要降低成本提高经济效益，就必须加强施工项目的目标成本管理，章提出加强目标成本管理的措施。     

实施项目成本管理的思考

以企业作为利润中心、项目经理部作为成本中心,并以承包责任合同为纽带,明确各自的责、权、利,推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目法管理,是施工企业在当前建筑市场竞争激烈的情况下,谋求经济效益,拓展生存发展空间的有效管理模式。但是,在推行这一项目管理模式后,少数企业也出现了一些问题,如不及时加以解决,     

建立现代企业制度强化施工项目管理

一、建立现代企业制度与强化施工项目管理有密切的联系 现代企业制度以“适应市场经济要求,产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征。施工项目管理是建筑施工企业对某项具体建设项目的施工全过程的管理。因此,可以说施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分,实施项目管理要求建立现代企业制度;施工企业建立现代企业制度又必须进引项目管理,只有搞好项目管理才能完善现代企业制度。两者的关系主要表现在: 1、条件性。项目管理要求通过建立现代企业制度为之创造条件。施工企业实行项目管理要求企业内部外部创造许多条件,而这些条件的创造必须通过建立现代企业制度才能实现。 2.包含性。根据现代企业制度的特点和要求,施工企业建立现代企业制度的内容与项目管理均有密切联系。如建立现代企业制度的目的是使企业成为拍立的商