海外油气业务内控管理模式探讨

中国石油海外勘探开发公司（CNODC）在深入分析海外内部控制建设主要影响因素的基础上,全面衡量每个海外项目的内外部环境,确立了“有效性、差异化、全覆盖”的海外内部控制建设基本思路,建立了制度与流程建设、重要管理模块建设以及内部控制体系建设三种差异化的海外内部控制建设模型.同时,通过实地调研、项目对接等方式,对所有海外项目内部控制体系建设影响因素进行统筹排序和优化组合,制定体系建设总体规划并分年度稳步实施.     

海外工程项目造价信息云平台的探索与实践

近年来海外市场竞争越发激烈，海外项目成本管控面临新的挑战与要求。文章围绕A公司海外造价信息云平台建设的探索与实践，从该企业海外项目造价业务现状出发，分析其在成本数据信息化、数字化方面面临的现实挑战，结合互联网公司最佳实践，基于CBS成本分解结构完成投标价格计算表、CBS成本分解结构和成本管控表三项数据标准体系的定义和建立，打通经营和履约的数据壁垒，实现项目成本的闭环管理；重新审视技术IT和业务边界的划分与整合，以数据治理为抓手，以数据服务为目标，按照“一个平台、三个统一和多个应用”指导思想建设海外造价信息云平台。该平台可以满足管理层和业务人员的自助数据消费，为A公司提高海外项目中标率、增加履约项目盈利、支撑管理者决策提供了良好解决途径，为海外项目成本管控数字化提供了新思路。     

海外油气业务项目层面系统风险分析方法——以B项目为例

中国石油海外勘探开发公司（CNODC）的海外油气业务大多分布于政治、经济、安保风险较高的国家和地区,但大部分海外项目尚未建立风险评估机制,项目层面的风险评估工作总体看仍处于起步阶段.CNODC自2012年起从国际石油公司风险管理对标分析入手,持续开展风险分析方法的前瞻性研究,完成了海外油气业务项目层面系统风险分析方法的设计开发.该分析方法包含战略目标、组织架构、制度、信息系统等八个分析维度,各维度之间相互联系、相互影响,全面覆盖海外项目运营管理的各个方面.与原有风险评估方式相比,系统风险分析方法主张建立完善的、符合各项目自身需求的差异化项目层面风险评估机制,注重与运营管理的融合,突出分析范围的全面性,更加强调分析过程与结果的适用性,关注风险管理的目的性.2013年,该方法被成功运用于对B项目联合公司的运营管理现状评价分析,取得显著效果.     

海外投资表现抢眼

2012年伊始,国家发改委就核准了中石油、中石化及中国海油7个海外项目,奠定了全年石油和化工行业海外投资以三大公司海外油气并购为主的总基调. 去年,中石油投资了阿富汗阿姆河盆地勘探开发项目、参与了壳牌公司加拿大非常规天然气开发项目、收购了加拿大最大天然气生产商加拿大能源公司的部分权益.截至2012年12月17日,中石油海外勘探开发公司当年已累计生产原油8621万吨、天然气175亿立方米,油气作业当量突破1亿吨,达到1.0015亿吨,权益当量达到5035万吨,继续巩固"海外大庆"建设成果.     

多元文化环境和多种合作模式下企业HSSE管理创新与实践

在多元文化环境和多种合作模式下,中国石油海外勘探开发公司（CNODC）积累和丰富了一整套不同规模、不同合作模式、不同文化背景下海外项目的运作管理经验,建立和完善了一系列适合国际油气业务的安全环保和社会安全管理制度流程体系。     

新形势下构建能源央企海外投资业务全球化商务支持体系的研究与思考

商务支持体系是实现商务支持工作目标的制度及配套机制的总称.项目投资决策程序由6个步骤、5个决策门组成,商务支持体系保证决策门机制有效合理发挥作用.商务支持体系在海外项目全周期管理中的应用包括新项目开发阶段、项目运营阶段和项目合资合作阶段.中国能源央企商务支持体系与国际石油公司商务支持体系对比可见,两者在管理架构、支持模式、支持场景、支持标准、共享实践上都有不同.中国能源央企海外投资业务全球化商务支持体系建设思路应借鉴管理理论与系统管理实践成果,推动由体系到生态的理念与特点变化,借鉴国际石油公司成熟做法,发挥现有专业化公司资源及职能,组建海外投资业务商务支持中心.中国能源央企加强商务支持体系建设应强化国内业务与国际业务管控的差异化与独特性,坚持管办分离原则,建立海外业务专家等级认证机制,做好海外投资业务商务支持生态体系的制度准备.     

《巴黎协定》对油气行业发展的影响

《巴黎协定》已于2016年11月4日生效,控温2摄氏度将使全球近2/3化石能源储量得不到开发,导致油气上游投资大幅减少,对油气公司融资造成阻碍.随着缔约国碳约束逐步增强,油气公司将被要求做出碳财务披露,中国公司海外项目运营难度加大.国际石油公司纷纷探寻低碳转型之路,引入碳定价机制,将碳成本纳入项目投资计划,加大天然气和新能源业务投资比重.2017年,中国碳交易市场将全面铺开,石化、化工企业将被首批纳入碳配额体系.建议中国石油行业高度重视《巴黎协定》的影响和碳排放权的价值,制定低碳发展战略;各石油公司逐步建立碳资产管理体系;将碳成本纳入项目投资决策,以节能管理促进碳减排;积极参与电力和船舶行业的碳标准制定,建立碳交易能力.     

石油企业境外投资战略与经营策略体系的构建与实施

石油企业面临的海外投资环境极其复杂,不确定性极大,特别是近年来国际油价持续低位运行,海外开展业务的难度不断加大.为有效应对复杂环境,提高海外项目战略研究水平和项目经营的科学决策能力,中国石油天然气勘探开发公司整合内外部资源,做好顶层设计,构建闭环的“4步”战略研究体系,开展战略指导下的全覆盖经营策略研究,从而有效提升了海外投资战略与经营策略研究水平,大幅提升了海外业务应对低油价、管控风险的能力.     

铺就“华龙一号”数字化核电站成型之路

<正>7月28日下午,福建福清"华龙一号"示范工程现场培训楼的404室,中国核能电力股份有限公司等核电业主公司,中核二四建设有限公司、中核二三建设有限公司等50家单位的代表正在认真倾听中核工程以项目管理信息平台(Pro MIS)为核心的"四柱一面"核电项目管理信息化体系的讲解。台上,中核工程项目管理部副主任葛育勤,不担任"华龙一号"示范工程项目中的任何角色,而作为Pro MIS的管理者,通过这个平台,他可以     

基于国际化战略的全面风险管理体系构建与运行

1993年起，中国石油海外勘探开发公司（CNODC）在国家“走出去”战略方针的指导下，开始国际化经营，实现了从无到有、从小到大、从弱到强的跨越式发展。2011年，公司海外油气作业产量突破1亿吨，权益产量达到5175万吨，高水平高质量建成“海外大庆”，成为中国石油工业发展的重要里程碑。中国石油海外油气业务的成功发展历程，实质是正确识别风险、规避纯粹风险、把握机会风险的历程，面对竞争激烈的国际油气市场和复杂多变的海外环境，中国石油海外勘探开发公司从设计风险管理组织架构和基本程序、强化规章制度和业务流程建设、创新分级授权和差异化内控管理机制、深化风险评估机制、多层面制定实施重大重要风险应对方案、创建投资环境监测平台六个方面构建了独具特色的全面风险管理体系。该体系的有效运行，有力促进和保障了海外油气业务有质量、有效益和可持续发展。     

对末期矿山企业内部模拟股份公司初探

<正> 对末期矿山如何搞好转产开发是一项紧迫的任务。笔者认为,主要应解决体制和投资问题。其具体做法是: 1.模拟股份公司的形式建立公司。在搞好可行性研究的前提下,可凋动职工的积极性,由职工出资开发新项目建设。即根据企业现状、转产开发项目的实际,参照“股份合作制”或“有限责任公司”形式建立公司。如开发从尾矿中选硫并深加工的化工厂项     

中国独立石油公司海外发展机遇分析

2011年,中国石油公司海外油气上游并购显现新的特点,中资背景的独立石油公司海外油气业务取得突破性进展,已连续成功收购具有一定规模的海外油气上游资产并投入运营.建议中国独立石油公司的海外油气业务发展以适当规模的生产型项目起步,采取谨慎稳妥的投资战略,以边际油田开发项目为重点;关注风险较低的滚动勘探和潜力较大的前缘勘探项目,特别是政治高敏感地区的项目;适度介入以页岩气、页岩油或致密油为主的非常规资源项目.现阶段国内外经济及油气行业环境为中国独立石油公司海外上游业务发展创造了难得的机会,建议中国独立石油公司依靠专业服务团队科学合理地筛选油气项目,与中国国家石油公司在海外油气资产分布上互相补充,在项目运作上互相协同.     

加强工程项目管理 促进企业发展

中建七局一公司是承担工业与民用建筑及安装施工的综合性国家一级资质的中央直属骨干企业.几年来,着力打破传统的施工管理方法,大胆探索工程项目管理的新路子,积极稳妥地推进改革,规范管理,一举甩掉了亏损的帽子,企业面貌发生了很大的变化.创国家优质样板工程1项,省部级优质工程7项,市局级优质工程7项.一、建立起施工项目管理的成本核算体系公司根据工程点多面广的实际,形成了公司——区域性分公司——项目经理部——专业队的四级管理三级核算体系.其中区域性分公司是代表公司行使某个区域的公司性权力.项目经理     

基于门径管理系统的海外油气勘探项目高效组织构建探讨

海外油气勘探活动与高科技公司开发新产品在不少方面具有可类比性。借鉴对美国新产品开发产生了重大影响的门径管理系统理论,把海外油气勘探项目的执行划分成机会初选、早期评估、评价选择、详细计划、操作执行、移交结题6个阶段,"门"是阶段之间的决策点。针对海外油气勘探项目构建一种实战状态的高效组织——以合同勘探期设置勘探项目,支持多次投资决策以降低投资风险;不同业务并行推进以加快项目的整体速度。为了保障这种组织整体和持续的工作质量,强调独立于项目组之外的专家或类似第三方的专业团队,持续对每个项目使用公司的通用标准进行质控质保。依托互联网和大数据,构建项目间可比对以及可追踪的质控质保监测体系,客观透明地展现海外油气勘探项目的资产状况,实时判断勘探投资是否符合公司战略,实现优化勘探投资组合的管控目的。     

BOT电源项目购电协议（PPA）核心条款解析（1）

购电协议(PPA)是BOT电源项目一揽子协议的核心,是BOT特许权协议庞杂文件体系的中枢.通过对BOT电源项目PPA电价机制设计及调整、购电方购电义务和售电方供电义务、电厂运行维护、商业运营起始日、调试运行期间电价、外汇相关事项、支付担保等核心条款的解析,以期为我国电力公司海外进行BOT电源项目投资提供一定的借鉴和参考.     

基于资产单元的海外油气田多维矩阵式投资管控体系研究与应用

中国石油企业在海外开展国际化经营已经近30年,随着大多数油气田开发项目进入中后期,资产创效能力明显下降。企业为平衡当期利益和项目长远发展,更加适应国际化经营管理要求,经营考核指标的设定需要更加科学严谨,以进一步完善投资管控体系,加强对海外油气田的高效开发利用。提出一套新的多维矩阵式投资管控体系模型,通过在业务维度、计划维度和指标维度三个方向对油气田资产单元的评价描述,建立不同维度间的立体组合关系,辅助管理层决策各个业务阶段的重点任务、管控指标和考核目标。以北海油田项目为例,阐述该模型体系的实际应用效果,证明在资产单元层面运用多维矩阵式投资管控体系,可以提高投资增量效益,有助于发挥海外资产的创效能力,也有利于改善公司资产结构和发展质量。     

国际化发电企业TRPMP管控体系

中国大唐集团海外投资有限公司(简称"海外公司")是中国大唐海外项目的唯一投资主体,主要从事海外能源项目的投资建设经营、国际贸易、工程建设总承包、海外电厂的运营、检修等劳务输出。由于国际市场环境复杂多变,海外项目开发模式和流程与国内差异较大,业务风险点众多,激励约束机制未与国际接轨等原因,在境外发展     

国际化发电企业TRPMP管控体系

中国大唐集团海外投资有限公司（简称“海外公司”）是中旧大唐海外项目的唯一投资主体，主要从事海外能源项目的投资建没经营、国际贸易、工程建设总承包、海外电厂的运营、检修等劳务输出。由于国际市场环境复杂多变，海外项目开发模式和流程与国内差异较大，业务风险点众多，激励约束机制未与国际接轨等原因，在境外发展的过程中遇到了诸多问题和挑战。海外公司结合海外业务发展特点，借鉴研究国际知名能源公司的先进经验，     

严格管理责任到位突出实效

1997年我们将认真做好以下几方面工作:1.真抓实干,在深化改革、加强管理上狠下功夫。即认真做好核燃料局机关干部实行经济责任制;重点民品和核工程项目实行新项目新机制;丰原公司实行三厂二院所纵横系统的结构调整;面上企业进一步落实三项制度改革的各项措施。     

速递

正中核集团成功搭建核工业全过程项目咨询监理平台2月7日,中核工程咨询有限公司在京揭牌成立,标志着我国核工业全行业全过程项目咨询监理平台成功搭建。据了解,该公司为中核集团全资子公司,其主营业务领域涉及核电、核化工、核燃料后处理、核工程设备监理、运营核电站检修监理、光伏新能源监理等,同时也在大力拓展工业和民用市场。(中核网)