并购:跨过陷阱方能收获鲜花

在这个整合与被整合的时代,服装企业的并购案正在轰轰烈烈的进行中。之前,百丽集团收购了森达、美丽宝,雅戈尔并购了新马集团;金融危机之下,海外并购又成为热门话题。在火热的浪潮中,并购究竟该怎样进行?它到底能给企业带来什么?我们该有怎样的冷静思考?     

海外劲吹并购风

并购的内涵实现战略成长可以通过3种方式:内部方式,即公司利用自己的资本开始一个新的经营活动;外部方式,即并购;内外部相结合的方式,如合资.其中,并购方式是兼并和收购的统称.兼并是两家或者更多的公司合并成为一家企业,被一个股东群体持有,被一个管理团队经营.     

海外并购胜经:中海油VS三一

对于具有政府背景的外国企业投资,特别是在电信、能源等敏感领域,任何国家的政府审批都会非常谨慎。故此,不能因为中海油并购尼克森一件孤案,而做出盲目乐观并因此而忽视政治风险的判断,低估这种风险,就可能重蹈类似并购优尼科案的覆辙     

海外并购PK 直接建厂

中国企业海外投资情结持续升温。海外并购和直接建厂,哪一种才是海外投资的理想模式？不同的行业和企业答案不尽相同。     

海外并购：该警醒了

吉利可以在暗中做工作,支持沃尔沃在中国的增长渠道上的帮助,大肆宣传似乎展示了收购目的是拥有而不是价值创造     

私募资本 海外并购的捷径

私募资本的崛起,为中国企业海外并购提供了一条新的战略路径：站在私募资本的“肩”上,中国企业能提高国际地位与知名度、降低被并购方的防御抵抗心理、降低并购的价格,最终赢得国际竞技场的角斗。     

中国化工：“和而不同”的海外并购

国际化经营不在于走出去还是引进来,关键要在获得海外企业的技术、管理、市场和资源的同时,最大程度地发挥与国内企业的协同效应,实现双赢、多赢。坚持国际并购的原则——“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”,通过海内外的整合与互补,在引进战投与资本市场融资时实现企业价值的提升。     

海外并购六大陷阱

我们需要采取一种循序渐进的途径来获取价值。因此只有恰当应对六大挑战,我们的企业才能真正有效地跨出全球化发展的步伐中国企业海外发展的机会也许并不如很多人想象的那么大,但风险则比有些人想象中的要大得多。调研发现,中国企业国际化道路上存在六个重大挑战,分别处于国际化发展的战略、交易和并购后整合三个阶段中。     

海外并购 走向世界的必然之举

今年4月3日,作为温家宝总理访问澳大利亚的活动项目之一,中国化工集团公司与凯诺斯公司在澳大利亚议会大厦签署了收购协议,从而把这家澳大利亚最大的乙烯生产商收入自己帐下.而在年初时,中国化工还成功的收购了蛋氨酸市场份额居世界第二位的法国安迪苏集团.     

中国企业海外并购的闯关之道

即便全球经济危机为中国企业海外并购创造了一个“完美风暴”的契机,中国企业在试图扩展其世界足印的征程中也将面临重重“闯关”挑战。其中很大部分,甚至在并购前就开始了。     

我国企业海外并购的障碍因素与克服对策

近年来,在走出去战略的指引下,我国越来越多的企业走出国门,参与海外并购活动.但是,我国企业海外并购的成功率并不高,据统计,近7成的海外并购是失败的.造成这种状况的原因主要是我国企业海外并购还面临着许多障碍需要克服,这些障碍主要是:企业规模偏小,并购实力有限;政府管制过多,缺乏并购法律支持;企业并购融资渠道狭窄;缺乏有效的中介机构支持;某些东道国政治上的敌意和干扰以及缺乏熟悉海外并购业务的专业人才等.解决这些障碍需要企业和政府的共同努力.     

海外并购需过文化关

据统计,虽然国内企业的海外并购热情日渐高涨,但是我国海外并购案例的成功率仅为两到三成。业内专家分析,现在有多种因素制约着海外并购的进行,除了资金、体制、管理等诸多因素以外,文化也是制约海外并购的一大障碍。那么,志在海外并购的企业应该如何应对?     

中国企业海外并购非经济风险的凸显及防范

中国企业海外并购面临着较大的非经济风险,主要包括东道国政府政治风险、法律实施风险和文化整合风险.为了应对海外并购的非经济风险,中国企业应该通过前馈控制降低东道国政治风险;通过同步控制防范法律实施风险;并通过后馈控制化解文化整合风险.     

关于企业并购的三个理论问题

众所周知，企业的成长模式主要有两种，一种是所谓的内涵发展模式，即主要通过企业自身所经营的产品或服务市场份额的扩大来达到企业成长的目的；另一种是所谓的外部扩张模式，即在企业自身产品经营的基础上有意识地实施对外的收购兼并来达到迅速成长的目的。与上述两种成长模式相对应，我们可以把第一种模式下的企业经营方式称之为产品经营，而把第二种模式下的企业经营方式称之为资本经营。     

德勤:中国企业海外并购青睐能源和资源

德勤日前发布报告称,今年前三季度,大中华区(包括中国内地及港澳台地区)对外并购交易总计133宗,同比下降8.2%,但累计金额522亿美元,同比增16.2%,创2005年以来新高。业内人士预计,未来一年海外并购交易仍会增长,但规模相对较小。报告显示,能源与资源行业的对外交易依然是中国企业对外并购的主流,占2012年前三季度交易总量的     

海外并购依然阻力重重

在经历了11个月的艰苦谈判后,中海油服（即中海油田服务股份有限公司,系中海油子公司）于2008年7月7日宣布,同意支付25亿美元收购挪威钻井公司Awilco的全部股权。这笔交易的重要意义不在于收购双方的协同效应或者是交易价格,而在于中国成功地完成了海外收购。     

一堂海外并购的公开课

从2009年北汽收购萨博部分资产开始，这个来自瑞典的豪华车品牌就成为中国汽车行业的话题热点，到2012年6月，华裔企业家蒋大龙为其画上句号。整个故事，就是一出海外并购的案例课程。     

3CNPC成功收购PK刷新中国公司海外并购纪录

2005年10月26日,加拿大当地法院正式批准中国石油天然气集团公司(CNPC)通过其全资公司中油国际(CNPCI)收购哈萨克斯坦石油公司(PetroKazakhstan,以下简称PK)所有上市股份.这一总价为41.8亿美元收购交易,是迄今为止中国企业在海外成功进行的最大一起并购案,它改写了中国公司海外并购的最新纪录.     

一个海外并购先行者的自白

57岁的周本飞豪爽,健谈,一点也不神秘。但在广西桂林,他是一个颇具传奇色彩的人物。人们常常津津乐道于他当年“提着两箱美金闯澳洲”的轶事,以及一间濒临倒闭的“破烂小厂”是如何变身为今天桂林最大企业之一的。     

中国企业海外并购中的人力资源整合对策

近年来,在风起云涌的海外并购浪潮中,公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化,战略并购逐步占据主导地位。通过并购获取技术,人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的企业家开始关注人力资源整合。本文分析了中国企业海外并购中人力资源整合失败的各种原因,并提出有效的整合对策。