以标准成本为核心的电网成本管控创新实践——以G电网公司为例

G电网公司的成本支出具有层级主体数量多、业务覆盖范围广、地域水平不均衡、投资支出规模大、刚性成本占比高的特点,成本管控难度大。按照"全员参与、全方位覆盖、全过程管控"原则,该公司建立"四三二"成本管理体系,即打造四套工具(一套定额标准、一套预算流程、一套考评办法、一套信息系统),节约三种成本(建设成本、运营成本、融资成本),提升两个效益(经济效益、社会效益),推动成本管理由管总量、管指标向管项目、管过程转变。文章分析了G电网公司以标准成本为核心的成本管控创新实践,归纳了成本管控成效,总结了强化成本管控的心得体会,以期为其他企业提供借鉴。     

河南能源赵固二矿精细化作业成本管控体系的构建及应用

本文结合煤炭企业精细化管理现状,引入作业成本法,提出精细化作业成本管控体系的构建框架与设计思路,并以河南能源化工集团焦煤公司赵固二矿为例,对其具体应用进行分析,包括建立精细化作业成本管控组织体系和运行机制、划分作业环节、测算各作业环节的定额标准、对作业成本进行核算与控制及绩效考核.     

审计机关组织模式和审计效果——以规制俘获理论为研究视角

审计机关组织模式有两种,一是纵向集权/横向集中模式,二是纵向集权/横向分割模式。将国家审计作为审计规制,以规制经济学为基础,建立一个解释两种审计机关组织模式下审计效果之差别的理论架构,并用这个理论架构来分析湘潭市审计局的审计"四权分离"模式。结果表明,在纵向集权/横向集中模式下,审计主体被俘获的可能性较大;在纵向集权/横向分割模式下,审计主体被俘获的可能性较小。将审计立项权、审计查证权、审计审理权、审计执行权进行横向分割,具有解决信息不对称、权力分割和权力监督三方面的效果,能够发挥审计规制俘获阻止的功能。湘潭市审计局推行审计权"四分离"的组织模式实现了从纵向集权/横向集中模式向纵向集权/横向分割模式的转换,从而大大降低了审计规制俘获,提高了审计效果。     

商业银行推广应用责任会计之浅见

根据目前商业银行基层支行的组织机构,内部管理的需要,及支行总体经营管理目标要求,经过通盘考虑,统计设计,以能够进行单独核算单位为基础,责,权,利相结合配套的利益机制,设置责任范围明确,与承担责任程序相适应的责任中心,如现规模较小的基层支行一般可分为四个横向责任中心：以公司业务部门为主体的投资利润中心,零售业务部门为主体的后勤服务,行政管理费用责任中心,各分理处,储蓄所等营业网点划争为纵向的具体承担资金成本,经营利润的责任中心。     

地产公司大规模多项目开发条件下的产品保障体系

大规模、多项目项目发展管理体系,是以全过程组织项目发展为主线,以工程管理为中心的两级管控体系。包括以总工程师办公室为平台的公司层面的项目管控和以项目发展部为责任主体的工程管理。     

医院成本精准化管控应用研究——以河南省人民医院为例

为有效降低新冠肺炎疫情给医院带来的冲击,推动医院持续高质量发展,根据国家卫健委关于开展公立医疗机构经济管理年活动有关要求,河南省人民医院在巩固深化前三年成本管控成果基础上,针对成本管理中存在的突出问题,通过精准制定成本管控措施,持续实施成本管控,加速构建"横向到边、纵向到底"的成本管控体系,实现了管理人员与临床业务人员联动共同管控成本,取得了良好的社会效益和经济效益,职工成本意识和节约意识显著增强、浪费现象大幅减少,资源配置和使用效率明显提高.该院精准化的成本管控做法可操作性强、创新点多,对其他医院具有一定的推广和借鉴价值.     

上海石化组织结构扁平化模式初探

就组织结构而言。管理幅度与管理层次是两个关键因素．管理幅度构成组织的横向结构．管理层次构成组织的纵向结构．横向结构与纵向结构相结合就构成了组织架构。通常，人们把通过扩大管理幅度，从而减少管理层次的过程称为组织结构扁平化。现代化管理工具和手段的应用为组织结构扁平化创造了条件。     

浅谈制造业企业的成本管控

随着市场经济的迅猛发展以及企业经营环境等因素的变化,企业要想不断的发展,必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级,将产品由制造成本管理向总成本管理转变,以提高企业竞争优势为终极目标。在分析制造企业管控重要性的基础上,深入分析制造企业成本管控问题,包括成本管控组织不健全、成本管控不全面、信息化管理不重视、缺乏管理创新。据此,本文从建立成本组织和责任机制、实施全面成本管理、加强信息化管理、推动管理创新提出了相应的措施,以帮助企业提升成本管控水平,实现可持续发展的目标。     

山西焦煤基于作业成本定额体系的精益化成本管控实践

“双碳”目标对煤炭行业成本管控提出了更高要求，基于此背景，山西焦煤集团有限责任公司将作业成本法与定额管理相结合，构建了以数智化为支撑、精益化管理为抓手、价值创造为导向的全方位成本管控模型，为管控企业运营成本发挥了积极作用。     

供电企业"市县一体化"管理模式下卓越绩效评价机制的探索应用

卓越绩效管理模式是一种国际通行的综合组织绩效管理方法,其通过为客户、 员工和其他利益相关方不断创造价值,实现组织能力的持续提升.国网铜陵供电公司和下辖义安供电公司积极探索"更集约、 更扁平、 更专业"的管理方法,在调控、 运检、 信通三个专业"市县一体化"运作,建立了运监中心综合管控、 专业部门纵向指导的"综+专"组织管控模式,探索构建了在"市县一体化"管理模式下的卓越管理和评价机制,为国内电力行业应用卓越绩效模式提升经营管理提供了有益借鉴.     

A煤炭公司三本融合的成本管控模式

A公司针对成本管理现状及存在的问题,提出了以全面预算为引领,将作业成本、标准成本和责任成本"三本"融合运用的成本管理新模式,并提出保障性管控措施,提升了A公司的核心竞争力.     

试论作业基础的责任成本制度

试论作业基础的责任成本制度○武汉大学冉秋红现行的责任成本制度，是按企业内部各组织机构的职能、权限、目标和任务来划分成本中心，因而企业呈现出纵向责任成本中心，即分厂、车间、工段、班组等；和横向责任成本中心，即设计、生产、计划、供应、销售、人事等。各成本...     

“四纬度网格化数列法”成本调控模式

分析数列“0.1，0.2，0.3，0.4”不难发现，它有两个特性：一是该数列是等差数列；二是该数列的所有项加起来正好为1。文章将该数列这两个特性应用于企业的成本管理，以同煤集团铁峰煤业有限公司为研究对象，摸索出一套“四纬度网格化数列法”成本管控的管理模式；引入了“不可控成本”、“可控成本”、“期望降低成本”“期望增长成本”等概念，将责任划分为纵向四个纬度和横向四个纬度。根据数列的性质确定了责任系数与绩效系数，从而建立起横到边纵到底的成本考评体系。     

物业管理企业“五维管控”现状调查

企业管理的过程，是一个经纬管理的过程，从维度来说，它总是由几个关键因素具体构成，形成企业管理的维度界面。物业管理也不例外，提炼并浓缩物业管理的整体管理精髓，并脱离于过去年度责任目标书体现的经营指标、成本指标等经纬方法，不外乎“管脑”、“管心”、“管权”、“管事”和“管人”五个方面，简称为物业管理的“五维管控模式”。五维管控模式是超脱一切经济责任模型的管理和思考方法，     

电力施工企业的成本管控探讨

成本管理与控制是企业以一定时期内预先建立的成本管控目标为依据,由成本管控主体在其职权范围内,在生产耗费和成本管控的过程当中,对各种影响条件和因素采取的一系列的调节和预防措施,从而保证企业成本管控目标得以实现。基于此,从施工合同管理、施工组织设计管理、施工人员的管理、施工材料的管理、索赔管理等方面,对电力施工企业的成本管控进行探讨,以期推动电力施工企业适应市场竞争,进一步提高经济效益。     

航空产品实施全价值链成本管理研究——基于A公司全价值链成本管理实践

企业实施全价值链成本管理的最终目标是提高企业的核心竞争力,为客户创造价值.全价值链成本管理从传统的关注企业内部价值链成本管理延伸到企业外部价值链成本管理(横向价值链成本管理和纵向价值链成本管理).如何使企业在横向价值流、内部价值流和纵向价值流框架之下产生协同效应,以达到资源整合与核心竞争力的打造,是每一个企业所面临的问题.A公司是中国航空产品科研生产企业的典型代表,其通过全价值链成本的识别、全价值链成本要素的分析和从流程优化、生产变革、技术创新和管理提升四个方面进行了以全价值链成本管理为基础的整合,取得了一定的成绩.     

油公司海外技术支持横向课题管理制度与流程优化

油公司海外项目的技术支持课题主要分为纵向和横向两种,其中纵向课题由油公司集团科技部组织立项和管理,倾向于科技创新研究;横向课题由油公司海外项目公司组织立项和管理,倾向于技术集成生产应用.经过几十年的摸索和总结,纵向科研课题的管理逐步规范,制定了相应的立项、中检、验收、后评估等管理考核制度和相应的管理流程.2000年后随着“走出去”步伐的加大,海外横向支持课题越来越多.     

大数据在F公司风险绩效考核中的应用

F公司针对传统风险管理模式下风险绩效考核遇到的“杂、难、慢”瓶颈,通过梳理风险管控组织架构、量化风险绩效考核标准,并借助智能化设备、集成化平台以及BI信息系统构建了风险绩效考核体系,实现了对个人、分公司等责任主体的精准风险绩效考核。     

浅谈项目成本控制措施

项目成本管控是公司经营管理的重点,以责任目标成本为中心,合理运用组织、技术、经济、合同措施是项目盈亏关键,文章对项目成本的控制措施进行浅要的分析。     

如何优化集团型企业管理模式?

问:您好!我们是一家集团公司,目前管理结构不是很清晰,很多属于职能部门与下属单位决策范围的事项都直接向集团公司总经理汇报,总部与下属单位的纵向管理权限以及总部各职能部门之间的管理权限模糊,请问如何解决?(广东汪锋)答:这是集团化管理的问题,也是我国集团型企业面临的共性问题。一般意义上的集团化管理模式可以用“关系、组织、流程”六字概括。其中“关系”,是指首先要明确集团总部与下属各业务单元(单位)各自的功能定位,明确管控思想以及权限划分;“组织”包括集团总部职能部门的横向部门设置以及纵向的公司治理结构,还包括下属各…