“走动式”管理

这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管身先士卒,深入下去,体察民意,了解真情,与部属打成一片,共创业绩。这种管理风格,已显示出其优越性,如：(1)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有电器业摇篮的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,     

有效的企业管理工具

企业经营者究竟使用哪些方法可以让公司营运绩效保持或达到一定水准呢？根据某市场调查中心针对企业专业经理人所做的调查显示，当前企业界所推崇的管理工具是：一、绩效管理：确保员工表现应有的水准 绩效管理，许多企业将之视为管理的基本功课。绩效管理是直属主管与部属经双向沟通后，列出每年重点工作项目，使员工确认知道努力的方向及考评的标准，而主管对于部属的激励评核也有具体的依据，籍以敦促员工表现出该有的工作成效。二、客户满意：不只是赔笑脸而已 客户对产品满意才会持续性购买，建立客户忠诚度，企业可因此奠定永久生存的…     

营销领域中的主管与员工间沟通的研究

一、沟通的重要作用 沟通、领导和激励一起被称之为管理的三大软件（曾仕强2006）。在传统的观点中，认为沟通就是说或写，就是单纯地发出信息，然而沟通却有更深的内涵。沟通是指两个或更多的人之间信息互换和理解的过程，通常沟通的信息能激发或影响到行为。它的基本过程为：首先是希望或需要发出信息的一方选择能表达自己思想的方式，然后利用这种方式来构造信息，并选择传递信息的载体发出信息，最后接受方接受理解该信息并反馈到发送方（Daft2003）。在现代企业管理中，可以说沟通是一个企业主管最重要的职责，也是一个企业主管必须具备的基本技能之一，无论是从事计划、组织、领导、监督、协调以及做成决策，都需要企业主管与员工进行有效的沟通。Johnson（1993）指出企业中的沟通是企业中信息传递。减少含糊和协调计划与行动的首要工具。Durbin（2004）研究表明沟通与员工的工作满意度之间存在正面关系。研究还发现主管人员的交流与下属人员的工作成效及工作任务清楚程度有很大的关系（Johlke and Duhan2000）。     

绩效考核与绩效管理系统

一、绩效考核与绩效管理理论准备 1．绩效考核与绩效管理基本知识 （1）概述 绩效考核与绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、     

HR大考场

1.在企业内各种沟通方式中,走动式管理(WalkingAround Management)属于何种类型的沟通? (a)主管与部属的正式沟通方式。 (b)主管与部属的非正式沟通方式。 (c)部门与部门间的正式沟通方式。 (d)部门与部门间的非正式沟通方式。     

带人贵在带心

同一家公司有两位主管，手下都有一些小主管想要晋升，A君总是会花一点时间，耐心地与预定要升职的对象谈谈，告诉部属公司想栽培他，希望他也能努力争取，并告知会多派一些任务给他．     

员工参与式管理及实施

参与式管理是企业在不同程度上让员工和下属参加组织的决策及各级管理工作的过程。参与式管理强调员工对企业事务的主动参与,要求主管善用部属的专业知识与创造能力来解决工作中的重要     

当团队出现害群之马

杰克是一个部门的主管,他部门里有一个员工与整个团队不合拍,而且已经对其他员工造成了不好影响,杰克也无法跟他沟通.     

美国企业主管人的座左铭

美国企业主管人的座左铭美国对５０００位经理、基层主管发出征询信件，在人际关系上，优良的主管人员均严守下列“五不原则”：一、切勿在众人面前批评员工。主管对于部属的任何批评，应当私下尽可能以建设性的方式进行。二、切勿对员工有亲有疏。对于主管最大的控诉，莫...     

走动式管理

所谓“走动式管理”,即管理者、监督者挪动自己的身体活用“智慧”使“体、心、智”融为一体,以发掘异常状态,掌握事实并解决问题。这是世界上流行的一种新型管理方式。它主要是指企业主管身先士卒,深入基层,体察民意,了解真情,与部属打成一片,共创业绩。     

浅谈绩效管理

绩效管理是依据企业员工和他们的主管之间达成的协议,来实施一个双向式互动的沟通过程.该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量,员工和主管之间应如何共同努力维持、完善和提高员工的工作绩效,员工的工作对企业目标的实现的影响,找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定.绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考评与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性、认识决策与调整.     

创新型企业领导—成员交换与自我效能实证研究

随着经济的发展,创新型企业面临着许多新的挑战。如何通过有效的管理方式,增加员工互动、提升员工信任、提高企业绩效、显得尤为重要。本研究诣在探索创新型企业的领导—成员交换对自我效能的影响;本研究对中国创新型企业的56名主管及其220名直接下属的配对问卷调查数据进行了相关分析及回归分析。结果显示:领导—成员交换与自我效能呈正相关本研究表明,组织可以通过增加领导与部属的沟通,提高员工的效能,从而达到提高绩效。     

会议论坛：万古埃森特发布“2007中国企业员工关系管理实践与挑战”报告

2008年1月18日，员工关系管理咨询与外包服务商万古埃森特在北京发布“2007中国企业员工关系管理实践与挑战”专题调研报告。报告显示，接近40％的外资企业和上市公司设置了员工关系管理职能（岗位），并投入较大预算；这些企业最依赖和最有效的员工沟通渠道是绩效面谈和、内部网站；     

一分钟管理精华

小心绩效评估时可能的偏差绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现,但绩效评估最忌不公正、有偏私主管应该要避免以下几种偏误以偏代全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出就在其他的工作或行为评估上。给予较高的评分、相对的如果部属在某项工作上表现不佳也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。过宽偏误：如果企业没有对绩效评估设定分配比例限制肩些主管会为7避免冲突而给大部分的部属比高于实际表现的评估。过严偏设：与过宽偏误相反肩些主管给部属比实际表现更低的评估这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效…     

一流主管何须事必躬亲

想必大家都曾听过卡耐基的墓志铭写着“这里躺着一位先知,能用比自己能力强的部属”。由此可知,判断一位主管是否能够称职,应不在于工作能力的表现,更不在于其展现个人的雄心,而在于领导与培育部属的工作表现。 在培养与教育部属的过程中,并不是能够一帆风顺,如管理者所愿就能成功,通常易遭遇的困难如下: 欠缺适合的有潜力人员,同时判断部属能力的基准也不一致。 企业经营阶层所期待的管理目标与管理能力不够明确。     

管理中的沟通技巧

通用电气公司CEO伊梅尔特在谈怎样支配自己的有效工作时间时说：我差不多有30％到40％的时间跟人打交道，进行交流、沟通，这是CEO非常重要的一个工作。有关研究表明：管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。现代的企业决策者，决不是高高在上的管理者，要激发员工的工作热情，并使管理卓有成效，离开了沟通别无他途。如何合理的利用各种沟通渠道，采用多种沟通技巧，尽可能地与员工进行全方位的交流，已经成为企业内部管理的一个重要课题。     

领导—部属交换与员工组织公民行为：组织公平的缓冲作用实证研究

通过在上海、浙江等地按照“配比研究”的办法来选择研究样本进行结构化问卷调查，最终得到有效的主管／部属配对数据218条。据此，本研究采用验证性因子分析（CFA）、相关分析和层次回归分析法，检验了组织中领导—部属交换与组织公民行为的关系，以及组织公平在这一关系间的缓冲作用。研究结果表明：领导—部属交换与组织公民行为有显著的正相关；组织公平与组织公民行为有显著的正相关；组织公平对领导—部属交换和组织公民行为的关系具有一定程度的缓冲作用。     

现代质量管理领军人物：约瑟夫·M·朱兰

约瑟夫·M·朱兰（Joseph M．Juran，1904--2008）出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事和管理顾问等。     

第四部分绩效考核与绩效管理系统

1 绩效考核与绩效管理论准备 1.1 绩效考核与绩效管理基本知识 1.1.1 概述 绩效考核与绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议,来实施一个双向式互动的沟通过程.该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定.     

现代质量管理领军人物：约瑟夫·M·朱兰

约瑟夫·M·朱兰（Joseph M．Juran，1904--2008）出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事和管理顾问等。