“薪酬激励”的调整策略

随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化,往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要,这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测,以确定相应的调整措施,这主要包括两个方面:一是薪酬体系本身的调整; 二是相对应于员工薪酬的调整。     

“劳苦功高”VS“喜新厌旧”

<正> 薪酬体系的两大原则即外部竞争性和内部公平性,虽然薪酬并非激励和保留优秀员工的唯一关键要素,但一旦公司的薪酬管理制度出现问题,就会导致"该走的不走,该留的不留",给公司发展带来不可小觑的负面影响。大部分薪酬问题归结起来往往就是内外部的不平衡,公司 HR 经理常常费尽心力来解决或和员工沟通此类问题。     

中国循环经济的“2＋3”模式

中国发展循环经济的战略重点是抓好两个领域，建立三个产业体系，即“2 3”模式。“2”个领域是生产和消费领域，“3”个产业体系是生态工业体系、生态农业体系和废旧资源再利用和无害化处置产业体系。     

薪酬模式设计

实践中的薪酬制度有很多种称谓,如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等不下十个,理论家在总结时就事论事者多,对实践者来说无所适从,很难理清设计脉络。概括来讲,薪酬有五种基本的模式:基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。只要掌握其基本原理,在实践中,对这五种基本薪酬模式进行巧妙的组合,就能够设计出适合自己企业特点的薪酬制度来。     

五个通道“对弈”六种薪酬

与现行的六种薪酬体系不同，平衡五通道薪酬体系将原本名目繁多、相互交叉的薪酬项目分解、整合成了五个相对独立的薪酬通道，即岗位薪、能力薪、市场薪、绩效薪、福利薪。     

“2＋2＋3”模式保障房产投资

一套"2 2 3"模式,即需把握两大风险、两重选择,遵循三大原则,试图为房产投资者打造一把安全"金钥匙"。进入2007年以来,伴随着股市持续火爆,部分投资者开始从房市抽身转而     

职能岗位的“瘦身”之道

几乎所有的企业在年底总结时都会发现，年初好不容易调整的组织机构和岗位定员，在不知不觉中又恢复如初了，费尽心力推动的“减肥瘦身”计划又反弹回去了，真是轮回更替，周而复始，恶性循环。面对这增增减减的矛盾，企业该如何把握呢？以下几个案倒可供参考。     

“3＋1”模式沟通绩效

绩效管理的核心解决之道，普遍认为就是沟通。沟通是绩效管理活的灵魂，缺乏沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于走过场，形式主义，做表面文章。[编者按]     

“2＋3”模式破解返乡人员就业创业难

2008年下半年以来,因受国际金融危机影响,国内一部分企业生产经营出现了停产、半停产、甚至倒闭现象,特别是沿海部分劳动密集型和出口外向型企业所受的影响尤其严重,企业用工需求量大幅降低,纷纷裁员,导致大批员工失业返乡和高校毕业生难以就业。人口仅30万的江西省上犹县,2009年春节前后返乡人员就高达3．6万多人,     

破解“薪酬调查报告”

对于企业HR管理者而言，都希望有一套较理性、真实的薪酬数据，作为进行薪酬方案设计和薪酬调整时的参考。因此，面对很多薪酬调查报告的陆续“出炉”，应从何种渠道获得薪酬调查报告？如何将所获得的信息有效应用？HR管理者都应该心中有“数”。这里，教您几招——[编者按]     

“岗位评价”和“以岗定薪”

现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系．要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用,最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性。新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分,岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系的关键环节。     

岗位评估中的“六大傻”

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的结果，为企业薪酬的内部均衡提供了调节依据。然而，企业中岗位评估效果不佳的状况却屡见不鲜。     

怎一个“钱”字了得

“员工最需要的是什么？”当然是钱!但是。一个员工来你这儿，很可能是因为钱。但从你这儿走，很可能又不是因为钱。企业得靠金钱留人。这没错，但是，也不能全用钱。因为对于真正的人才，这世界上总有比你出价更高的地方。那么。如果不靠金钱收买人心，那又能靠什么呢？给您出两招当作参考![编者按]     

销售人员“岗”与“薪”怎样交相呼应

当代企业之间的竞争成败已经发展到了价值链一体化竞争的年代:在面对众多客户的需求时,谁能够在研产供销价值链一体化的协同作战中表现得更好,谁就能够赢得客户的信赖与市场的认可。     

基于“C-2P”模式的薪酬设计研究——以某药业公司销售支持人员的薪酬设计为例

目的:为某药业公司销售支持人员构建薪酬设计方案.方法:分析某药业公司目前薪酬方案存在的问题,构建“C-2P”模式的薪酬设计框架,确定有关参数,并采用层次分析法(AHP)和Delphi法确定相关指标的权重和等级评分.结果:岗位重要性(v)、工作量饱和度(s)和适岗性(m)三个指标加权得到岗位系数(α),综合素质(d)和岗位职责(r)各项指标加权得到绩效系数(β),实际薪酬(W)为工资基数(B)、岗位系数(α)和绩效系数(β)的乘积.结论:此套薪酬设计方案能普遍提高销售支持人员的岗位标准工资,引入绩效考核机制,体现薪酬的公平性和激励性,促进营销团队的稳定与发展,降低企业人才管理成本.     

控股公司的“3＋3＋1”管理

上海仪电控股(集团)公司是上海市委、市政府确定的国有资产管理体制改革的试点单位,其前身是上海市仪表电讯工业局。这场改革从1992,年底开始酝酿,1993年12月经上海市国有资产管理委员会批准成立上海仪电国有资产经营管理总公司,并将原仪表局管理的企业的国有资产授权国资公司经营。1995年5月,     

“涨”声下的企业“薪”情

薪酬上涨这个必然趋势不仅为企业的管理提出挑战，也给企业调整薪资结构，建立更有效的奖惩制度带来契机。     

薪酬的“暖意”

“……有些公司,如果让大家给他们的薪酬制度画一幅像,俨然就是法国作家巴尔扎克笔下葛朗台的形象：小气、吝啬,自私虚伪,冷酷无情。我们公司薪酬体系设计的理念原则和基本思路是：让薪酬政策更好地服务于企业发展战略,成为企业战略目标达成的强力助推器。     

如何让企业薪酬“手术”更为成功

<正>作为人力资源管理的重要内容,薪酬管理受到企业与员工双方的高度关注,企业的薪酬管理基本上是依据现代薪酬管理理论进行设计。但企业往往发现,即便是完全根据理论来设计方案,或者对现行薪酬管理进行大幅度的“手术”,结果还是不尽如人意,实践中依然存在各种问题,而有些问题往往在一段时期以后才表现出来,如招不到优秀人才、留不住人才、没有实现预期的组织绩效目标等等。这种情况下,很多人会将薪酬体系的不适应归咎于“方案的失败”,而没有对具体情况进行详尽的分析。下面,我们以A公司的薪酬“手术”为例来进行分析。