试论企业规模与规模经济

一、企业规模与规模经济的关系企业规模是指劳动力、生产资料和产品在企业集中的程度。生产要素组合的不同层次和不同方式,形成不同类型的企业规模。依据不同的划分标准(可按职工人数,生产能力,固定资产价值等标准),可以把企业分为大型企业、中型企业和小型企业。“规模经济”或“规模收益”,是现代经济学的鼻祖A·马歇尔首先倡导的,指的是企业在投入增加的同时,产出增加的比例超出投入增加的比例。单位产品的平均成本随产量的增加而降低,即规模收益(或规模报酬)递增;反之,产出增加的比例小于投入增加的比例,单位产品的平均成本随产量的增…     

企业获取生产许可证应分类指导

我国实行生产许可证制度是加强质量管理，保证产品质量的一个重要措施，也是国家对产品质量实行监督的重要形式。工业产品生产许可证制度的实施，对从源头上阻止劣质产品“出生”，有效减少重大质量事故的发生，优化产业结构，落实国家产业政策，规范市场经济秩序，保护消费者的利益和安全起到了积极的作用。由于企业规模不一，     

品牌三和 管桩王国——中山市三和混凝土桩杆有限公司

中山市三和混凝土桩杆有限公司总部位于广东省中山市，公司创建于1993年，是首批获得“广东省建委工程建设标准化合格认证”及“广东省建设工业产品准用证”的管桩生产企业。现已发展成为集研发、设计、生产、销售及服务为一体的现代化大型高强混凝土管桩生产和集团化运作企业，是目前国内规模最大、实力最雄厚的管桩生产和销售企业之一。2003年被中国建材工业协会和国家统计局联合授予“中国建材百强企业”称号。     

服务企业的质量管理

一、服务质量与工业产品质量 在GB/T19000系列标准中,对质量的定义是“反映产品或服务满足明显或隐含需要能力的特征和特性的总和”。这个定义包括了工业产品、软件和服务的质量。随着质量管理和质量保证标准的全面实施,工业产品质量已引起全社会普遍重视,“质量兴国”成为经济界的最强音。相比之下,服务企业的质量管理大有落伍之势,致使我国质量     

统计年定报蓄势再出发——工业统计报表制度修订内容

工业统计制度2011年年报和2012年定报与上一年相比：共取消51个指标，增加50个指标，调整15个指标，拆分1个指标；增加规模以下工业企业填报的“企业问卷”部分；调整主要工业产品生产、销售、库存目录、主要工业产品生产能力目录、     

“顾客忠诚”盲区

“企业获得一个新客户的成本是维持一个老客户成本的5倍～10倍”、“而一个企业的顾客忠诚度若提升5％，其利润就能增长25％～85％”——     

零售连锁企业的成本控制

我国零售业是竞争非常激烈的行业,其中国外零售连锁企业在中国的发展已表现出很多的优势:规模优势、采购优势、价格优势、技术优势。要应对激烈的国内、国外竞争,中国零售连锁企业首先及最关键要做的就是成本控制。一、加强连锁,壮大规模目前,在我国,以连锁经营为鲜明特色的现代零售企业正迅速崛起,加强连锁,壮大规模是我国零售连锁企业降低经营成本、适应入世竞争的必由之路。连锁经营的核心就是要做到“统一”,连锁企业也正是通过多个“统一”来消化成本,取得规模效益的,其实现规模效益的途径主要是:(1)建立在统购分销基础上的规模经济效…     

全面质量管理(TQM)应延伸并强化到分配领域——质量工资制研究(上)

１ＴＱＭ在企业分配领域乏力问题现代工业产品已进入了“从好到精”、“精益求精”的竞争阶段，而我国产品从总体上看却处在由“从无到有”进入“从有到好”的阶段。我国过去抓质量是政府对企业评级和颁发产品“金奖”、“银奖”，开展“质量月”活动、“质量万里行”，举...     

谈企业材料管理存在的问题及改善办法

笔者根据一些企业的实际 ,下述两个部分 ,做些尝试性论述。一、企业材料管理存在的问题材料在企业经济指标中占有重要地位。储备资金在全部流动资金中约占３０ %—４０ %,材料消耗在工业产品成本中 ,一般约占６０ %-７０ %左右。由此可见 ,材料占用和消耗 ,每降低一个百分点 ,对企业经济效益的提高 ,都会产生很大影响。然而 ,一些企业近年来却把材料管理方面的“节流”忽视了。第一 ,材料采购有“暗流”。材料供应厂商为了争取多卖货、卖高价 ,以及获得优越的供货条件 ,不惜在采购员身上下功夫 ,花本钱。大笔“回扣”就是其中之一。这种“暗…     

施工企业成本管理五法

建筑安装工程成本是反映施工企业经营管理工作的一个综合指标,也是影响企业经济效益高低的一个决定性因素。那么施工企业如何才能加强管理降低工程成本? (-)建立以工程项目为核心,成本管理为中心的责任制 目前施工企业普遍存在着“以包代管”,“秋后算帐”,“奖盈补亏”的问题,从机制和管理上淡化了对生产经营过程工程成本的监控。因此,必须强化项目工程承包者的成本管理意识,在管理制度上,应在企业内部建立起全员参加的、全过     

运输业贯标重在方针目标

运输企业与制造企业的最大区别在于它的产品是“服务”，而服务是一个过程，这就注定了它的质量评定不可能像工业产品一样，依据产品标准对成品进行“最终检验”，把好最后一关防止不合格品进入消费市场。运输企业的消费过程是与生产服务过程同步的。所以，标准要求的过程的监视和测量、产品的监视和测量，必须同时运用于从甲地到乙地的位移过程中。这就给运输企业的管理者出了难题，全过程都要管，究竟先管什么呢？     

“工业沃尔玛”创新物流模式——金泽国际物流园工业超市探源

美国早在上世纪50年代就建立直销机制，进入上世纪90年代后，国外许多工业企业也在运用这种机制销售工业产品，近几年他们又用这种方式大举进军中国，与我们争夺终端客户资源。为此，金泽国际物流园在吸收国外先进营销方式的基础上，结合中国国情，整合、创新了”工业品超市＋直销＋供应链管理“的模式，也就是金泽”工业沃尔玛”模式。从模式的特征来看，其集聚和辐射作用，充分展现了为企业配套服务，降低采购成本、物流成本、营销成本、物资消耗，增强企业发展后劲，促进可持续发展的重要价值。[第一段]     

战略物流成本管理精要

物流环节是当前企业利润流失的一个“黑洞”，物流管理被誉为企业的“第三利润源泉”。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，除了运用传统成本管理方法控制内部成本，还应从战略的高度积极实施物流成本管理。战略物流成本管理是企业在复杂多变的外部环境中，为获得和保持长期竞争优势而进行的物流成本管理。     

自然垄断企业的会计责任及财务报告的改进

自然垄断企业改革的动因自然垄断是指并非由于人为地限制进入,而是由于“自然”的技术原因而形成的垄断,其基本经济特征是生产函数呈报酬递增状态,生产的固定成本高但边际成本很小,这决定了产品由一个企业大规模生产要比由几家较小规模的企业同时进行生产能更有效地利用资源,即所谓规模经济。因此政府通常授予一家企业垄断经营,并对资源配置过程进行管制。电信、电力、煤气、自来水供应和铁路运输等公用事业是典型的具有自然垄断特性的产业。虽然从理论上讲,自然垄断性产业由一家企业生产经营效率最大,但由于缺乏竞争,垄断企业往往会放松内…     

软实力，“最后10％”的距离——软实力，中国企业的“成人礼”

改革开放三十年来，中国企业已经积累起了足够强大的势能，但也陷入了“为大而大”的误区，也就是说，中国企业的追求层次，至今仍然停留在追求规模、资本、设备等“硬实力”的层次。而具有100多年历史的通用汽车的破产求生已经预示着一个旧时代的结束——规模其实并不是最重要的。是到了要改变的时候了，中国企业应当将企业升级的重点，从“硬实力”的扩张，进化到“软实力”的追求阶段。     

中国民营企业成长的宿命

据统计,中国百强企业的平均寿命不到10年,民营企业的平均寿命只有3年。民营企业往往在刚刚做大以后就很快陷入困境———昨天还“春风得意”,今天已“病入膏肓”。中国民营企业很难成为世界级企业,至少在几十年内很难,这是一个很悲哀的结论。管理控制能力在企业规模扩大的同时而衰落根据企业成长理论,企业在规模做大的同时,管理能力一般会滞后于企业的发展,导致控制的失效和管理的混乱。许多“旗开得胜、马到成功”的公司很快就成为“明日黄花”,如巨人集团、三株集团等,昙花一现后很快就销声匿迹。还有一部分企业稍微活得长久一些,但由于企…     

小规模纳税企业计算工业产品出厂价格的方法

小规模纳税企业计算工业产品出厂价格的方法洪世昌贵刊在以往各期，所发表的有关工业产品出厂价格制定方法的文章，适用于“一般纳税人”，而对于“小规模纳税人”（亦称小规模纳税企业）则不适用。笔者就此诙谈小规模纳税企业计算工业产品出厂价格的方法。《中华人民共和...     

以意驭剑

企业成长中最大的烦恼．往往来自“规模”和“速度”的取舍。没有规模,企业不易拥有足够的资源来满足众多客户的需求,并抵御竞争环境不断变动的风险。然而伴随规模而来的．又往往是官僚体制和门户文化——企业赖以做大的种种流程、制度、体系,往往因不能与时俱进,陈陈相因．而变成作茧自缚．乃至拖慢了反应速度．让企业老病衰亡。     

中国成本管理创新的现状与未来

一、中国成本管理创新的意义1.“创新”对加快成本管理现代化具有深远意义。在我国,实现成本管理现代化是一个具有战略意义的长远目标。成本管理现代化主要包括对管理理念、思想、组织、方法、手段和人才方面的现代化要求。要实现成本管理现代化必须要求对成本管理理念、组织、方法、手段和人才培养的全面创新,否则“现代化”将是一句空话,从这个意义上讲“创新”是关键,是灵魂。2.“创新”对迎接“挑战”,走出“成本”低谷具有紧迫而现实的意义。长期以来,中国成本面临一个严峻而残酷的现实,这就是成本“居高不下”,始终不能走出成本失控的…     

大力推进石油企业的成本精细化管理

在市场经济中，企业的管理重心已由生产管理转向经营管理，而成本管理则是经营管理的核心内容。实施成本领先战略，获取比较利润，已成为企业的共识。油田企业作为资源采掘企业，油气资源的规模、品位是客观存在的，在相同的生产规模和油价下，提高效益的根本途径在于降低成本，而精细化管理是降低成本、实现效益最大化的主要手段和措施。为此，油田企业的成本管理要在以下几个方面进行拓展和改进.