“六建工长第一人”陈德胜

陈德胜是六建公司的一名工长,今年已经59岁了。他在国际新闻转播交流中心工程中负责九个栋号的施工,栋栋质量优良。被公司誉为“六建工长第一人”!陈德胜同志担任转播中心立管工长之前,领导考虑他年龄大,身体不好,已经决定让他从生产第一线退下来,搞质价工作。但是,当他听说转播中心工程工期紧,施工难度大,而外国投资者对中国能否按期竣工抱怀疑态度,便三番五次找领导,要来了任务。他决心,拼上老命,大干一场,为中国争光,为首都建筑工人争口气,为亚运会添彩。转播中心大厦是个“越三边”工程,难度之大,令人     

强化质量管理 提高经济效益

1990年,我们六建公司竣工44个栋号,面积400982平方米,其中优良栋号21个,面积231153平方米,优良率达到57.65％;宿舍工程优良率达70.68％;一次交验合格率达到100％;结构联检128栋次,平均得分达到89.31分;一类产品136项。除完成了上述主要质量指标外,工艺美术馆获1990年建筑工程鲁班奖及市优金杯奖;国际会议中心、电视转播中心获亚运工程特别鲁班奖;岭南饭店、61所板楼获市优工程称号;工艺美术馆还获得北京市装饰工程竞赛一等奖,岭南饭店获鼓励奖;钢盘加工在总公司联检中名列第一;在施结构工程质量竞赛连续四个季度获得总公司第一名。我们的主要体会是:     

推行楼号承包确保合同工期

北京修建一公司一处承建的思济庄小区供热厂工程,建筑面积4300平方米,结构复杂、施工难度大,而甲方要求当年开工、当年竣工、当年交付使用,合同工期为11个月。这样的进度在全国建筑业也是不多见的。为了完成这项艰巨的任务,一处实行了栋号承包和栋号长负责制。栋号长选用精明强干的工长担任,负责整个工程的施工组织。他们根据工程项目多等特点,不搞一包到底,而是采取按项目、工序、工种、逐段逐项承包的     

搞好班组材料承包降低工程成本

吉林市一建公司是从企业第一轮承包就开始对工人班组实行材料承包的,由于节约材料得奖,超耗受罚,调动了工人主动参与管理的积极性,从而改变了长期以来工人只管干活不管用料的传统习惯,使过去那种严重的损失浪废现象较好地得以控制。我们的具体做法是:单位工程开工前,栋号经济核算员根据审定的图纸和施工组织设计编出准确的施工预算书(套用企业内部施工预算定额)。分部分项工程开工前,工长或核算员根据单位工程施工预算与班组签定材料包干合同。水电工程的材料包干,由分管栋号的水电工长根据施工预算签发承包合同,与班组包料。班组材料承包合同由栋号工长、     

六建公司获首批“全国文明单位”称号

六建公司于2005年10月获得首批全国文明单位荣誉称号。“十五”期间,六建公司始终坚持“双文明”建设一起抓,通过实施管理、素质建设提升到了新的高度,为实现建设管理型施工总承包企业的目标起到了保证作用。实施管理工程,推进管理科学文明。“流程性体系化管理”全面实施,ISO9001质量管理体系和健康安全环境管理体系以及公司内部的四大     

科技之花绽放南水北调——渐变扭曲面钢模板制作工艺取得突破性进展

2005年10月,在南水北调的“咽喉”工程——河北省石家庄滹沱河倒虹吸工程扭坡段施工中,北京建工六建模板公司一举攻克渐变扭曲面钢模板制作工艺,成为科技之花绽放南水北调的一段佳话。     

搞好栋号承包 提高经济效益——北京五建公司二工区二队怎样承包两栋楼

中国法制报社工程是个建筑群体,包括两栋宿舍楼和综合楼、多功能厅、印刷厂房及锅炉房、变电室等附属工程。其中7~#、8~#两栋外砖内模宿舍楼均为六层,建筑面积共计8590m~2,投资包干总造价1,846,884元,合每平方米215元,其中土建1,476,198元。现把7~#、8~#两栋宿舍缕栋号直接费承包的一些作法、做个简要介绍。一、栋号承包的范围及办法:施工队对栋号管理组以单位工程为对象、以设计预算和施工预算为依据、以经济合同为手段进行栋号直接费承包。1.承包经济费用:以施工预算为依据,经工区与施工队共同核定发包给栋号管理组。单位工程直接费1,197,008元,合139·35元/m~2,占土建包干造价的81.1%。其中:     

加强施工现场管理的做法

佳木斯一建公司以施工栋号为重点,进一步加强了施工现场管理,提高了工程质量,促进了各项管理工作。在加强现场施工管理上主要抓了以下几条:     

推行项目法施工 加快转换企业经营机制

去年初,我公司在认真总结栋号承包经验的基础上,以全面推行项目法施工为突破口,加快企业经营机制的转换。经过一年的运行,取得了比较好的效果。1993年共完成建安总产值16412万元,竣工面积168138平方米,全员劳动生产率27402元,分别比1992年增长46.98％,15.4％和27.4％;工程质量优良率35.73％,在消化了各种增支因素后,实现利润200万元,企业经济效益继续保持稳定。 我公司在推行项目法施工中的具体做法是: 一、组建项目经理部,使之成为相对独立的经济实体。 1.在试点的基础上,组建项目经理部。 为了使我公司已推行多年的栋号承包向项     

实施精品战略再创国企辉煌

质量为本创精品,用户至上拓市场。北京建工集团六建公司以精品战略再创国企辉煌。继1996年中日环保中心荣获鲁班奖后,他们施工的中化大厦再获1997年度鲁班奖。这是该公司第7次获中国建筑工程质量最高奖。     

用科技之锤锻造企业内功

近日,由中国石油天然气第六建设公司承建的大连350万吨/年重油催化裂化装置工程、抚顺40万吨/年酮苯脱蜡装置工程榜上有名。同一年度同时获得两项国家优质工程,中国石油六建公司在短短一年内爆发出技术优势,引来业界一片赞叹声。     

会员企业动态

京建总评出亚运会金银铜奖工程北京建筑工程总公司对所属公司去年竣工的亚运会工程项目进行全面检查和评审,评出优秀项目前三名,颁发了镶有亚运会徽志的金银铜奖杯。第一名获金奖的是一建三工区二队施工的网球中心;第二名获银奖的是五建二工区直属队施工的工人体育场(改建);第三名获铜奖的是六建三工区二队施工的石景山体育馆。——昭光人     

施工企业党员发展工作的现状分析及其对策

施工企业党员发展工作如何适应市场经济,加快现代企业制度的建立,更好地发挥党组织的政治核心作用?带着这个问题,最近,笔者对石油六建公司担负主业施工的工程建设党委和下属的基层党支部的党建情况进行了一次摸底调查。针对调查情况笔者做了认真的分析,找出施工企业党员发展工作的主要因素,提出相应的对策。 目前施工企业党员发展工作存在几个不合拍 与企业发展要求不合拍。流动分散的施工企业,要在激烈的市场竞争中不断扩大生产经营规模,没有一批思想素质和业务素质都较高的先进分子,企业很难在市场竞争中有所作为。六建公司的党员很大一部是1969年前后从部队复员进企业的,这些党员现大都接近退休年龄,企业中管理和生产骨干青年所占比重越来越大,而近几年从青年职工中发展的党员很少,为数不多的年轻党员大都是从大中专院校毕业分配来的。     

围绕企业效益和个人贡献健全企业内部新型的分配制度

北京城建(集团)一公司,是1983年由原基建工程兵集体转业改编组建的资质一级、信誉一等的大型综合建筑施工企业。从1988年起学习和借鉴鲁布革工程管理经验,全面推行项目法施工及配套改革。在分配制度上,我们始终以实行“百含包干”后企业如何以利润为中心,放权后企业内部如何强化而不是弱化定额管理这两个主题为重点,坚持以包为本,以效益和贡献为尺度,对项目经理部、栋号(作     

以“样板工地活动”为中心 推动安全管理达标初见成效

新疆石河子市建筑安装公司以“样板工地活动”为中心推动安全管理达标,成绩显著,消灭了死亡、重伤事故。1993年7月兵团检查幸福大厦工地,获得兵团总分第一名“优秀样板工地”,1993年荣获新疆建设兵团安全生产先进单位称号。具体做法是: 1.齐抓共管做到组织落实。 对备队(厂)安全生产委员会和安全管理领导小级及时进行了充实和调整;成立了以班(组)长为核心的安全小组,做到三定(人员、责任和指标)。各栋号的管理网络图和岗位人员的责任制张贴公布于众,作为栋号承包的考核内容;实行“样板工地活动”考核指标同栋号的经济效益挂钩。 公司成立了“样板工地活动”领导小组,指导全公司“样板工地活     

中建七局二公司石家庄公司实行项目管理 寻求施工生产秘诀

石家庄玻壳厂二期工程,是国家“八五”期间的重点建设项目。该工程分改建和扩建两部分,改建工程为釉锥生产线,扩建工程为釉屏生产线,建筑总面积75000平方米。为了确保工程施工的顺利进行,该公司实行项目管理,收到良好效果,18个月完成施工产值1040.2万元,获纯利31.7万元,上交各项费用191.6万元。他们的基本做法是: ——设置合理的组织机构,优化劳动组织,公司经理亲自挂帅,全面负责施工过程中各方面的协调工作,实行栋号、分部分项承包或专业化作业。 ——建立内部市场,严格把住材料、资金使用关。 ——完善监控机制,切实加强项目施工中各个环     

我们实行人事制度和分配制度改革的做法

我公司是一个近几年跨入先进行列的老企业。1989年以来,我们学习和借鉴兄弟单位的改革经验,结合六建的实际情况,在企业内部推行了配套改革。靠转换企业内部机制,为企业增添了活力。在基建投资规模压缩,建筑市场竞争激烈的困难条件下,近几年,主要经济技术指标稳步提高。1991年完成施工产值15553万元,竣工面积151360M~2,全员劳动生产率达到17316元,工程优良品率达到57.5％,实现利润282万元,取得了较好的经济效益。企业晋升     

会员企业动态

中化总六建注重新闻报导提高企业知名度中国化学工程总公司第六建设公司,近年来注重发挥新闻媒介传递信息作用,宣传企业承包实力,为在招标、投标市场竞争中取胜。六建公司在改革过程中,深深     

浙江交工——全方位能力铸造

近五年间,天津六建公司将实施“两步走”战略:“第一步”为完成“战略调整与综合储备工程”,即2006～2008年,利用三年的时间,整合管理流程、提高创效能力,转变增长方式,全面增强企业整体素质和效益积累,实现企业“做强”的目标;“第二步”为完成“竞争力释放工程”,即2009-2010年,利用两年时间,优化产业升级,增强企业综合竞争力,推进企业集团化运营,实现企业“做大”的目标。为实现上述战略,天津六建确定了企业发展的指导思路:以做强做大企业、推进集团化发展进程及实现市场化、规模化、科学化为目标,以实施战略管理为主导,以全面提升创效能…     

我们是如何加强栋号施工的基础管理工作的

今年年初,吉林省建设厅制定了《施工企业基层基础管理工作标准及考核细则》(简称《75条》),其主导思想是加强基层基础管理工作,提高经营管理水平。其主要内容是以栋号现场管理为着眼点,对施工总平面图、施工进度表、施工技术档案、单位工程成本核算四个单项进行管理和考核。在贯彻落实建设厅《75条》过程中,我们主要做了以下几方面的工作: