埃尼公司上游项目运营管理研究

近年来,埃尼公司一系列上游项目由勘探期进入开发期,面临较大投资资金压力.公司运用国际化项目运营手段,在保持上游项目作业者地位的同时,保持了公司核心技术、管理等竞争优势.埃尼公司海外项目成熟的运作管理方式值得中国石油企业学习借鉴:一是强化油气投资业务资本运营,实现融资需要和投资提前回收;二是以共享管理强化总部管控力度,同时降低运营成本;三是以作业者身份通过管理输出实现管理创效和增效.     

钢铁企业汇率风险与策略研究

钢铁企业作为国际化经营的大型企业,业务涉及跨境贸易、跨国投资和国际化经营,产生外币资金的流入流出,形成外币资产或负债,汇率的波动会引起其价值涨跌,因此面临着一定的汇率风险,从而对企业的成本、收入、采购销售产生一定影响。通过对汇率风险类型的分析相关影响和汇率风险管控体系建设等多个角度,探究钢铁企业汇率风险管控的策略。     

从新资质标准看企业转型升级

更加注重建筑企业的发展质量 资质标准对企业资产考核的要求不再包含“注册资本”,只对“净资产”提出要求,且要求都比以前标准有所提高.从这一改变中可以看出,新标准更加注重企业发展质量和创效能力. 早在2010年,为引导企业提升发展质量,增强价值创造和可持续发展能力,国资委便在央企全面推行经济增加值(EVA)考核,这标志着对经营业绩的考核即将进入以价值管理为主的新阶段.     

如何将风险降到最低点

中国企业在实施海外项目时,普遍存在风险分析与管控经验缺乏、国际化经营能力不足、项目管理层对国外法律环境和经营环境不熟悉等问题,从而导致中国企业在“走出去”的过程中面临着很大的风险,也遭受了严重的损失。因此,建立并实施全面的海外项目风险管理机制,通过对海外项目风险的识别、分析、评估和管控,     

“简政放权”授权管控体系在海外油气业务中的应用——以CNODC为例

海外油气业务跨国经营“点多面广”的特征,要求企业必须统筹考虑不同投资区域、业务领域以及合同模式的特点,构建一套新的相对标准的适用于海外油气业务快速发展的管理机制,保障海外项目的高效、合规运作.中国石油天然气勘探开发公司(CNODC)海外油气业务充分借鉴国际先进的授权管理方法和实践,逐渐构建起了一套具有石油行业特色、遵循国际大石油公司管理惯例、符合海外油气业务管控需要的以“简政放权”为核心的海外油气业务授权管理体系.授权管理是海外油气业务管控海外项目的重要手段,以“简政放权”为核心的海外油气业务授权管理体系保障了海外项目的合规性,确保了海外油气项目有效受控运行.该管控体系既源于项目管理要求,又高于普通项目管理方法.通过实践, “简政放权”授权管理行之有效,是授权管理体系工作的一次重大突破.     

国有大型企业集团构建资产经营责任体系初探

通过总结国有大型企业集团构建母子公司资产经营责任体系的背景，提出了构建资产经营责任体系的目的和要求，即确保投资收益、实现责权利统一、实现公平考核。然后，从经营业绩责任体系、项目建设责任体系、专项业务责任体系三个方面入手，对资产经营责任体系的形式和内容进行探讨，并对资产经营监督考核流程进行梳理分析。     

纵深推进海外项目管控

企业需要明确管控重点,并通过有效管理手段及时掌握海外项目的运营状况和施加适当的控制,来保障项目管理符合企业战略发展目标,实现企业海外业务的稳健成长。随着企业海外战略的不断纵深推进,海外项目所面临的外部环境复杂化、多样化与管控手段、工具的单一化矛盾日益突出,海外项目经营风险累积效应愈来愈大,如何强化监管,规避海外项目经营风险,确保企业经营目标实现成了当下企业＂走出去＂不得不应对的课题。海外项目管控的困难与挑战海外经营环境的复杂性带来了经营预期的不确定性。     

国际能源合作走出平稳发展之路——专访国勘公司副董事长、党委书记郭月良

<正>“中国石化负责任国际化大公司形象更加深入人心”本刊记者：作为集团公司唯一从事境外上游油气资产投资与经营的公司,十年来,国勘公司在摸着石头过河、有效开展国际化经营业务方面,有哪些成功经验？郭月良：十年来国勘公司海外油气资源战略布局基本形成,油气并举、海陆兼顾、常规和非常规油气资源协调发展。截至目前,在23个国家拥有46个项目,其中作业者、视同作业者项目15个,非作业者项目31个,分布在“俄罗斯-中亚、非洲、     

跨国油气长输管道业务管控模式分析——以中油国际管道公司为例

基于管控模式分类理论,依照中油国际管道公司海外管道业务"以合资公司为平台,以股权管理为主线"的管控方针,结合公司海外管道业务实际,分析中油国际管道公司管控模式提升重点。遵循中油国际管道公司自身的管控要求,参考国际油气管道企业的管控模式,"战略管控型"管控模式与公司的管理理念相匹配,符合公司专业化、国际化、规模化发展要求,是公司未来的主流管控模式。同时,应充分考虑各合资公司的特点,对不同合资公司实现一定程度的差异化管控。未来公司须加强战略研究与规划能力建设,加强商务能力建设,加强协同机制建设,加强绩效管理考核,加强对管控模式有效性的监测并持续优化。     

中国石油企业工程技术服务海外业务高质量发展路径探讨

中国石油集团工程技术服务业务在海外的发展整体上经历了三个阶段,初步实现了国际化,在“一带一路”沿线国家面临机遇与挑战并存的外部环境,且机遇多于挑战。中国石油集团工程技术服务海外业务的国际资源整合能力需要进一步提升,针对海外油服项目的专项攻关不足,工程技术服务标准制约市场的拓展,技术相关资源整合能力有待提升。一体化成为中国石油集团工程技术服务业务重要的比较优势;业务链完整,具备油气田勘探开发综合一体化服务能力;特色技术、交付能力和成本管控结合,在不发达国家市场占据优势。建议：国家层面,推动建立相关法律与机制,加强油气工程技术服务业务与金融、税收政策的融合,推动与“一带一路”国家间的标准互认。企业层面,完善与“一带一路”市场相适应的体制机制顶层设计;研究制订“一带一路”上下游一体化考核办法和激励机制;加强科技创新,打造工程利器,提高工程技术服务企业核心竞争力。     

石油企业境外投资战略与经营策略体系的构建与实施

石油企业面临的海外投资环境极其复杂,不确定性极大,特别是近年来国际油价持续低位运行,海外开展业务的难度不断加大.为有效应对复杂环境,提高海外项目战略研究水平和项目经营的科学决策能力,中国石油天然气勘探开发公司整合内外部资源,做好顶层设计,构建闭环的“4步”战略研究体系,开展战略指导下的全覆盖经营策略研究,从而有效提升了海外投资战略与经营策略研究水平,大幅提升了海外业务应对低油价、管控风险的能力.     

核建企业国际化发展思路初探

<正>随着经济全球化的发展,企业实施国际化战略,积极参与世界分工体系,由国内经营向全球经营发展,已经成为国内外许多大型企业发展战略中无法回避的重要选择;另一方面,盲目、无序地推进国际化业务,也会使企业面临巨大的风险和经营压力,拖累企业的发展。核建行业是关系国计民生的重要行业,核建企业肩负着引领行业发展和履行社会责任的双重使命,在国际化发展战略上,需要结合自身特点和优势,更为谨慎地选择并实施国际化战略。核建企业国际化发展的重要意义目前,在国际化业务上,我国核建企业已具备一定的发展经验,开展的国际化业务包括海外     

河钢集团国际化经营中财务管理的思考

<正>近几年,伴随着全球经济一体化的快速发展,大型集团企业的海外业务不断拓展。在此背景下,河钢集团秉持“全球拥有资源、全球拥有市场、全球拥有客户”的国际化发展理念,大力实施海外战略投资和国际交流合作,加快产业链全球化布局。集团现有控股、参股境外公司约70家,布局欧洲、美洲、非洲等地区。面对日益增长的海外业务规模和复杂的经营环境,集团境外财务管理要面对包括资金安全、资产保值、税收差异、汇兑损益等方面的风险。     

税基侵蚀和利润转移行动计划对中国企业跨国税收筹划的影响

以打击跨国公司避税行为为目标的税基侵蚀和利润转移行动计划,正在全球范围内快速推进实施,并直接对中国企业海外税收筹划活动产生重大影响,体现在:海外项目经营架构风险提高,信息披露透明度将大幅提高,转移定价税务监管更加严格,国际间反避税机制更加协调完善,常设机构认定更加严格.中国跨国企业普遍存在税务研究力量薄弱,税收筹划水平不高等问题.中国企业在走出去过程中应尽快提升税务管控水平和筹划能力,具体措施包括:树立正确的税收筹划理念,加强税收筹划的统一集中管控,制定正确的税收筹划策略,精简股权投资结构,合理运用关联转让定价,优化集团全球筹资安排.     

电网企业深化成本管理的举措研究

对于上游购电电价和下游销售电价受到国家严格管控的电网企业来讲,成本控制是实现企业利润目标和自身持续发展的必要手段,尤其在当前金融危机的大背景下,加强成本控制就显得更加重要。在全面分析电网企业成本体系和特点的基础上,提出以资产全寿命管理方法为基础,对电网投资建设进行全过程科学管控;通过推行精益化管理举措,提升经营成本管理水平,控制经营成本支出。     

海外工程项目造价信息云平台的探索与实践

近年来海外市场竞争越发激烈，海外项目成本管控面临新的挑战与要求。文章围绕A公司海外造价信息云平台建设的探索与实践，从该企业海外项目造价业务现状出发，分析其在成本数据信息化、数字化方面面临的现实挑战，结合互联网公司最佳实践，基于CBS成本分解结构完成投标价格计算表、CBS成本分解结构和成本管控表三项数据标准体系的定义和建立，打通经营和履约的数据壁垒，实现项目成本的闭环管理；重新审视技术IT和业务边界的划分与整合，以数据治理为抓手，以数据服务为目标，按照“一个平台、三个统一和多个应用”指导思想建设海外造价信息云平台。该平台可以满足管理层和业务人员的自助数据消费，为A公司提高海外项目中标率、增加履约项目盈利、支撑管理者决策提供了良好解决途径，为海外项目成本管控数字化提供了新思路。     

对标世界一流建企——中国交建国际化的实践与探索

中国建筑企业推进国际化经营,就要在更广阔的海外市场拓展业务;在更广泛的业务领域开展经营;以更多样的商业模式实现经营提升;以更完备的产业链优势增强全球资源配置能力;以更有效的管理手段提高海外业务经营管理水平。     

浅谈矩阵式内部经营承包责任制体系

一、项目法施工要求建立矩阵式内部经营承包责任制体系 项目法施工要求企业以工程项目为中心组织生产,而不是按行政建制组织生产,企业组织结构相应地由单纯的直线职能制发展为矩阵制,使企业生产要素在工程项目上得到最佳的动态组合。矩阵式内部经营承包责任制体系有如下的特点:     

销售企业客户经理考核培养之道

成品油销售客户经理队伍在销售企业的经营业务中起着举足轻重的作用。2012年,销售系统客户经理的年人均直销量达1.1万吨,人均创效130多万元。由于受传统体制约束,客户经理队伍的建设一直处于经营的市场化与管理考核的非市场化之中,没有步入良性发展的渠道。要管理好这支队伍,建立科学的评价体系是重要工作之一。客户经理考核体系     

海外项目用工管理不能移植国内模式

随着集团公司国际化战略的推进,以投资获取海外油气资源为龙头,从事石油工程、炼化工程、国际贸易、炼油化工、科技研发等业务的国际化经营单位纷纷“走出去”,在海外设立各类公司、项目部.在业务不断拓展的过程中,海外项目组织机构如何设置,组织规模应该多大,组织架构如何搭建等问题值得认真分析.