跨国石油公司应对LNG行业大转型的策略及启示

近年来,全球LNG行业格局正发生重大转型,给天然气业务带来价格下行、产能过剩、项目成本控制、市场和法律等方面的风险,以埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙五大公司为代表的跨国石油公司,积极调整策略应对“行业低谷”,表现为:加强市场导向布局项目,对大型项目更为谨慎,小项目更受青睐;推进商务模式创新,强化一体化产业链竞争优势,巩固“资源供应整合商”地位,发展更多的B2B和B2C业务;大力推进成本创新、政策创新和管理模式创新,探索FLNG、FSRU等新技术,注重全产业链降成本.目前中国石油公司天然气业务发展与五大公司存在一定差距,应从战略上更加重视天然气业务发展:明晰“资源供应整合商”的战略定位,突出对资源渠道的控制能力,增强一体化产业链竞争力;推进技术创新、管理及商业模式创新,拓展新市场需求,使公司在未来低碳能源转型中占有一席之地.     

国际大石油公司技术创新管理特点与趋势

国际大石油公司普遍将技术创新作为支撑公司可持续发展的核心战略之一,高度重视技术创新.尽管各公司在技术领先方面选择不同,但近年来国际大石油公司在技术创新管理上呈现“四化一式”的特点与趋势：1）全球化：推进科研机构全球化布局,支撑业务发展;2）一体化：关注创新全链条,技术研发与工程项目一体化管理;3）集成化：加强多学科融合,上下游技术集成化;4）园区化：科研机构实行园区化发展,发挥聚集效应;5）开放式：充分利用外部科技资源,实行开放式创新.进一步走向国际的中国石油有必要学习和借鉴国际大石油公司技术创新管理的先进经验.     

国际大石油公司战略目标与组织架构调整分析及启示

2020年以来,国际石油公司能源转型加速推进。随着2022年乌克兰危机爆发,能源转型面临“能源安全、可负担、可持续”三重挑战,国际石油公司转型战略由激进趋于稳健。受企业战略调整、组织运行效率需要等因素驱动,各公司不断调整组织架构以适应新发展要求,呈现4方面的特征：一是强调油气产业链上下游一体化运作;二是重视传统能源与低碳业务协同管理;三是重视客户价值创造相关服务;四是加速传统产业与新业态深度融合。未来,石油公司的组织转型会伴随其战略转型不断演化,建议中国石油公司理性转型并持续完善管理模式——聚焦上游盈利保障,追求整体价值创造;借鉴同行试错经验,发挥差异化竞争优势;根据产业发展需要,合理优化组织架构。     

bp公司战略与组织变革及其启示

聚焦bp公司近10年来的三次重大战略调整,分析其战略调整与转型的背景,新战略的重点方向和领域,以及配合战略转型而发生的组织结构调整。尤其是2020年最新的战略转型步伐最大,通过这次战略调整,bp将从由资源生产驱动的公司转变为一家专注于为客户提供能源解决方案的公司。为配合此次战略调整,bp大幅调整了其组织结构,其中最大的变化是首次将上下游业务板块整合到同一个业务板块,由此也体现了bp缩减石油产量,发展低碳能源,实现净零碳排放的决心。对中国石油公司的启示:一是通过组织优化调整,整合相关业务和职能部门,提升跨部门协调能力,提升综合一体化能力,促进集团实现价值最大化;二是践行低碳和绿色发展战略,设立低碳和替代能源业务部门,推进低碳化发展进程;三是提出数字化发展战略和相关计划,设立负责数字化转型和发展的相关部门,加快数字化转型,促进创新要素向企业集聚。     

壳牌公司的业务结构调整及一体化管理分析

近年来,壳牌适时对业务结构和产业链布局进行优化调整,由上下游一体化逐步演变为以业务链、技术链、供应链协同发展的三链一体化发展格局.构建一体化技术链,成立项目与技术部,统筹管理技术资源;技术与项目一体化管理,提升项目执行效率;科研项目与科技成果一体化管理,提升科技成果转化成效.形成一体化供应链,实现协同高效可持续发展.2023年初壳牌公司组织机构改革为一体化天然气和上游板块、下游和可再生能源板块、项目与技术板块.对中国石油公司的启示:一是坚持一体化发展战略,并逐步由上下游一体化转向业务链一体化;二是整合集团技术资源,减少总部研究院数量,进一步提升总部级研究院研发水平和市场化运作能力;三是加强科研项目的全生命周期管理,在项目各阶段推进科技成果评价,强化成果应用及效益评估.     

中国燃气行业发展环境、趋势与展望分析

低碳转型、新冠肺炎疫情和行业变革深刻影响着天然气产业的发展,推动燃气行业向产业链一体化、价值链多元化和生态链低碳化的趋势发展。低碳经济发展模式推动了天然气产业的快速发展,能源向绿色转型给天然气产业发展带来了挑战;新冠肺炎疫情给天然气行业带来供需失衡、现货价格走低和产业链震荡,使油气公司面临经营风险和转型压力;行业变革使得燃气行业面临存量市场总量缩减和上游主体进入下游市场争夺增量机会的双重压力,面临来自于一体化油气企业在全产业链上的立体竞争。燃气行业需要形成"资源池"和"渠道池"应对产业链一体化趋势;燃气企业需要以技术创新寻找对冲绿色溢价的方法和路径;燃气行业要构建"低碳能源生态圈"。"十三五"时期中国燃气行业发展呈现规模化、一体化和头部化等特征,燃气行业应以低碳发展和融合发展为抓手,通过在资源、基础设施和技术等领域开展投资与合作,提升绿色发展能力,增强行业综合竞争力。     

集约化建设综合能源服务优选平台

当前,在"双碳"目标推动下,以新能源为主体的新型电力系统加快构建,电力市场需求关系和模式发生重要变化.以客户为中心、以市场为导向、以效益为保障,向综合能源服务企业转型是供电企业的一个新命题. 国网河北省电力公司魏县供电公司(以下简称"魏县供电公司")创新打造"综合能源服务优选平台".通过搭建平台,开展客户侧综合能源方案设计、设备销售、工程施工、智能化代运维、用电设备投保以及涉电业务代办等业务,提供多能源品种、多客户类型、多种内容形式的全链条一站式能源服务.     

建设综合性国际能源公司的品牌之道

中国石油集团确定了今后一段时期内的发展战略．即以油气业务为核心，拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链，上下游一体化运作，国内外统筹协调，油气业务与工程技术业务等整体协作，建设具有国际竞争力的综合性国际能源公司发展目标。解读这个目标，我们注意到综合性、国际和能源等关键词，表明了中国石油集团下一步将进行多种能源、全世界拓展业务的复合型发展模式。     

国际油田服务公司一体化发展的经验和启示

油田服务行业的一体化服务模式是通过强化公司资源的集中统一调配和管理,以综合项目管理为导向,增强油气勘探生产活动各环节技术服务业务的紧密性,为石油公司提供“一站式”服务和综合性解决方案.油服公司运作一体化服务需要具备六个要素.全球油服领域“三巨头”(斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯)发展一体化服务能力的经验表明:先进的理念与完善的组织机构是发展一体化服务的基础;技术研发和信息系统是实施一体化服务的有效保障;收购兼并与业务重组是扩展服务领域和快速提升服务能力的重要手段;战略联盟作为新型合作模式可加速一体化服务模式的发展.与国外油服公司相比,中国油服公司的一体化服务能力略显不足.提高一体化服务能力,需要加大投入,提高技术创新能力;引进人才,培养开发复合型人才;组织保障,以战略目标考核作引导;适时兼并,跨越式扩大规模;发挥比较优势,积极参与国际竞争.     

全生命周期数字化赋能工程领域智能建运转型升级

<正>建立全生命周期建设运营管理的方法论、打造全产业链融合一体的智能建造产业体系是有效推进企业智能建造的两大焦点。智能建造的目的是发挥数据作为新型生产要素的作用和价值，并打造以数据为关键资源和重要纽带的产业链协作新模式。智能建造的灵魂在于组织架构和运营机制改革，以适应于面向未来业务数字化的价值管理理念和生产运营体系，     

“四链”协同助推技术创新——中原石油工程公司实施创新驱动战略

正"四链"协同发力,成为推进技术创新的"助推剂"。直面"极寒期",挑战"不可能"。今年以来,中原石油工程公司坚持一手抓传统主体产业升级,一手抓新兴高端产业培育,以技术创新破解转型难题。该公司在实施创新驱动中"四链"协同发力,成为推进技术创新的"助推剂"。以产业链部署技术链"业务发展急需什么,就超前储备研究什么;市场拓展紧缺什么,就积极创新攻关什么。"该公     

构建“以客户为导向”的大营销供电服务新机制

内涵 “以客户为导向”供电服务新机制,就是以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构,优化业务流程,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化”的“一型五化”大营销体系(见图). 主要做法 推进营销组织机构变革,实现组织扁平化 按照上下协同、指挥通畅、运作高效的原则,压缩管理层级,缩短管理链条.在地市、县公司取消中间管理层级,营销部(客户服务中心)直接管理班组.     

卓越绩效ADLI体系如何在电网企业落地

<正>随着国家电网公司定位由原来输配售电运营商转型为综合能源服务商,国网浙江电力在国网范围内率先提出"一体两翼"战略布局,在稳步推进、创新实施公司战略过程中,不断涌现一大批新型业务和新职能,导致原有制度标准体系不能灵活适应公司业务发展。各基层单位管理和考核体系主要围绕自身需求创建,具有相对独立性,制定制度标准过程中存在缺乏专业间沟通协调的情况发生,不能更好地满足支撑国网营配贯通、运检合     

统筹两个市场 打造世界一流综合性建设投资集团

正"十三五"期间,中国电建将继续发挥"懂水熟电"和产业链一体化的优势,统筹国际、国内两大市场,加大战略合作和高端营销力度,持续巩固能源电力业务,深入实施深化改革、全球发展、创新驱动、转型升级战略,致力成为能源电力领域具有国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设投资集团。"十二五"期间,中国电建充分发挥"懂水熟电"的优势,深化资源配置和业务整合,在电力规划、设计、施工、运行和管理等方面积极探索,有力推动了我国电力建设的快速发展;积极响应国家"一带一路"战略,加强对电力"走出     

石油经济大事

1日 2月28日，中国石油天然气集团公司根据集约化、专业化、一体化整体协调发展的体制改革总体思路和建设综合性国际能源公司的战略部署，按照“一个领导班子、一套机关机构、一体化管理、分开核算、两本账运行”的原则，对大庆油田有限责任公司与大庆石油管理局实施重组整合，以实现油田上市与未上市业务的统一规范和一体化管理。     

攀钢技术创新体系的形成与发展

一、攀钢技术创新体系的初步形成攀钢是靠科技起家,靠技术创新,独立自主、自力更生发展起来的独具特色的现代化钢铁企业,是我国钢铁工业国产化的典型。30多年来,具有攀钢特色的科技进步始终起着决定性的作用并贯穿于攀钢发展的全过程,经历了由自发创新到自觉创新的历程,逐步形成了科技管理以科技处为主,研究开发以钢研院为主,成果转化以生产厂为主的具有攀钢特色的技术创新体系。1．组建了技术创新咨询体系。1994年公司强化了经济研究部门,1998年成立了技术委员会,对公司发展战略、技术、经济及技术经济一体化等问题进行研究。2．…     

跨国石油公司加快推进新能源战略

为摆脱全球油气资源短缺和高油价的困扰．寻求可持续发展之路，跨国石油公司正在加快向综合性能源公司演化．积极发展可再生能源，开发新的能源技术和参与温室气体减排，目前已取得明显成效。其中最有代表性的是壳牌和BP。壳牌石油公司可再生能源部建立于1997年，在全球大型能源公司中拥有最多的可再生能源业务。壳牌自2000年以来在可再生能源方面已投资了10亿美元。今后将继续大力投资风能和太阳能。BP于2005年建立了BP替代能源公司，计划今后10年内在太阳能、风能、氢能和联合循环发电技术方面投资80亿美元。     

以数字化引领企业高质量发展

<正>国网甘肃电力平凉供电公司充分利用数字技术为电力生产和服务赋能，持续推进电网建设和数字化深度融合，加快推进业务创新和模式转型，加快构建清洁低碳、安全高效的能源体系，推动公司高质量发展。     

市县一体化营销管理模式探索

市县一体化营销管理主要是以'集约、智能、高效、专业'为目标,依托用电信息全采集优势,整合传统的抄表核算业务,优化抄表核算业务管理模式,实现智能化抄表核算业务应用,构建营财一体化运作体系。国网山东省电力公司认真贯彻落实国家电网公司'三集五大'体系工作部署,持续优化市县公司'大营销'业务一体化协同运作模式,建立并实施统一规范的业务管理规则和账务核算规则。     

钢企全流程全方位价格监管体系的探索和实践——以T公司为例

产品价格是任何一个行业或企业都要关注的焦点,在钢铁行业更是如此。企业除了要积极进行提质增效、技术创新、转型升级外,还要对钢材销售价格进行重点监控,面向市场,制定合理的销售价格,顺势而为,以提高经济效益。T公司作为国有上市公司,将钢材价格管理作为企业运营管理的重中之重。T公司从战略管理的角度和立场出发,建立了以财务、业务为监管主体,以事前、事中、事后为监管节点,以市场、竞争对手、客户需求为监管依据对象的全流程全方位价格监管体系。