内部利润及经济增加值测算模型机制的建立与应用

一、前言 各地市供电局作为电网公司的分公司,虽然属于非独立核算单位,但面对新常态下的宏观经济形势,电力增长进入缓慢区,电网公司需通过内部利润和经济增加值等经济指标对各地市供电局进行内部经营效益考核,激发各地市供电局活力,提高企业经营效益和综合竞争力.     

我们实行人事制度和分配制度改革的做法

我公司是一个近几年跨入先进行列的老企业。1989年以来,我们学习和借鉴兄弟单位的改革经验,结合六建的实际情况,在企业内部推行了配套改革。靠转换企业内部机制,为企业增添了活力。在基建投资规模压缩,建筑市场竞争激烈的困难条件下,近几年,主要经济技术指标稳步提高。1991年完成施工产值15553万元,竣工面积151360M~2,全员劳动生产率达到17316元,工程优良品率达到57.5％,实现利润282万元,取得了较好的经济效益。企业晋升     

六建公司获首批“全国文明单位”称号

六建公司于2005年10月获得首批全国文明单位荣誉称号。“十五”期间,六建公司始终坚持“双文明”建设一起抓,通过实施管理、素质建设提升到了新的高度,为实现建设管理型施工总承包企业的目标起到了保证作用。实施管理工程,推进管理科学文明。“流程性体系化管理”全面实施,ISO9001质量管理体系和健康安全环境管理体系以及公司内部的四大     

浅析栋号效益低下原因及对策——翠微小区工程经济情况分析

栋号效益低下是北京市六建公司目前普遍存在的现象,自1989年以来公司栋号亏损面高达80％。最近,我们组织调查了六建一分公司翠微小区商业服务中心工程。按目前的施工状况,如果依据施工合同来预测该工作的盈亏情况,纵使加上正常的变更调价部分,整个工程也势难扭转亏损的局面。到1993年5月份,甲     

转换经营机制,实行“八个放开”、“六个管好”

国有大型施工企业,如何在市场竞争日趋激烈的情况下,发挥优势,促进发展?我们在认真学习现代企业制度的同时,积极进行改制准备工作,并加大公司内部改革力度和转换经营机制的步伐。实行公司、施工队两级管理,为充分调动施工队的积极性,为企业多创效益,实行了“八个放开”和“六个管好”。     

不愿消除de烦恼

北京建工集团六建公司自从实行了一系列企业内部改革措施之后,不曾想,却给不少职工增添了新的”烦恼”,司机李明说,这是     

刍议企业内部审计机构之设置

煤炭行业自从实行内部审计制度以来,机构问题一直是强调次数最多的问题之一。尽管作为行业主管部门的煤炭部三令五申要求企业健全内部审计机构,但直到今天,机构不健全的问题依然存在,特别是企业内部矿(厂)一级审计机构空白问题还相当严重。有的单位以种种借口拒不设置审计机构,有的单位设置一人机构或安置型、应付型机构,还有一些单位机构先设后撤或虽予保留但与其他部门合署办公。企业内部审计体系为什么迟迟不能形成,究其原因,主要有以下几个方面的问题:一是上级的要     

新钢开展会计基础工作规范化的做法

<正> 新余钢铁有限责任公司(下称新钢)是全国百家建立现代企业制度试点企业之一。从1994年公司改制以来,相继成立了19家全资子公司,2家股份合作制公司,4家分公司,2家事业法人单位;主体生产厂15个,辅助生产单位5个。全公司共有财会人员511名。为了加强会计基础工作,建立规范的会     

施工项目管理是施工企业现实的选择

一、搞好配套改革,引入市场机制,确保项目管理顺利推行 推行施工项目管理是一项系统工程,必然要求企业传统的管理体制进行脱胎换骨,以培育企业内部市场的形成. 1.精简和调整机构,建立适应施工项目管理需要的机构体系。逐步变直线职能式的组织机构形式为矩阵式管理形式,使管理体制从以行政组织为中心转到以项目管理为中心上来。按照机关精、层次少、项目强的原则,调整机关编制,将原有25个职级科、室(含党群系统),重组为16个处、室,机关人员由103人,精简为72人,精简幅度为30％,分流人员成立了8个独立核算、自负盈亏的经济实体,进一步理顺了管理性服务和资源性服务的关系。公司主要负责经营决策和宏观调控,使机关逐步向高层次、综合型管理的方向发展;分公司主要负责经营管理和服务;项目经理部具有相     

"加减法"为企业改革增活力

中国石化催化剂分公司燕山分公司的前身是1993年成立的北京燕化高新技术股份有限公司，是在深圳上市的A股企业。依照中国石化集团公司的部署．该公司于2005年退出国内A股市场并入催化剂分公司以后，进行了一系列资产重组．公司资产、人员、效益都相应减少，甚至一度面临亏损局面。面对重重困难，该公司经过近两年探索，生产经营开始出现起色，经济效益也稳中有升。     

北送调试分公司党支部:特高压的“调试先锋队”

正北京送变电有限公司调试分公司党支部成立四年多,三年中两获国家电网公司"电网先锋党支部",无论是工作业绩还是支部建设,调试分公司党支部都算得上是个传奇。调试分公司是北京送变电公司最年轻的二级单位,也是高学历员工最集中的单位。自2014年4月成立以来,他们团结一心,以"不待扬鞭自奋蹄"的精神,主动出击,克服重重困难,在国家电网公司和冀北公司的多     

狠抓质量与效益就能摆脱困境

1990年,是我司近十年来最困难的一年。施工任务严重不足,部分基层单位出现窝工,个别单位亏损严重,整个公司经济效益滑坡,企业生存面临严重挑战。在极其艰难困苦的经营生产环境中,公司广大职工在上级领导的关怀和支持下,从狠抓质量与效益入手,坚持发扬“创业、求实、开拓、创新”的六建精神,同心同德,团结奋斗,使企业开始摆脱困境,走出“低谷”,初步渡过难关,较好地完成了上级下达的各项技术经济指标。1990年公司完成总包产值8789万元,自行完成建安工     

提高国有煤炭企业内部审计工作水平方略

为了全面开展审计工作，我国于1984年在单位内部成立了审计机构，实行内部审计监督。1985年12月审计署发布了《审计署关于内部审计工作的若干规定》(以下简称《规定》)，内部审计工作走上了规范化、法制化的轨道。国有煤炭企业在建立现代企业制度和完善法人治理结构的进程中，为了完善自我监督、自我约束机制，也成立了内部审计机构。     

构建发电企业市场营销管理模式

自2002年我国实施电力体制改革以来,电力行业由垂直垄断一体化到厂网分开、发电侧充分竞争,已经历了十个年头。随着发电企业对经营效益的要求越来越高,市场竞争意识越来越强,企业管理越来越完善,市场营销工作也更加受到重视,各发电集团、区域分公司和电厂相继成立营销机构,制定营销工作章程,配备专职营销人员,努力提高在各地区的市场竞争力和市场份额。     

实施财务集中管理 提升企业竞争能力

<正>近几年来,随着国际油价的快速上升,油田施工企业迎来了高速发展扩张期,在"走出去"战略的指导下,施工企业在外部市场成立了多个分公司,目前已呈现小的集团公司,外部市场份额迅速增加,无论产值还是利税甚至占了全部产值利税的一半以上,但是施工企业施工存在点多线长面广的现象,经营地域和管理跨度的拓展,往往导致公司资源分散,进而削减公司的价值基础。如何发展和管理下属分公司单位,如何从业务管理、特别是财务上为公司发展把好关,成为我们必须面临的重大课     

对煤炭企业加强内部审计的几点思考

内部审计的独立性是指内部审计机构独立存在，依法独立行使审计权，不受外来和内在因素的影响和干扰。1996年原煤炭部发布的《煤炭行业内部审计工作暂行规定》和2003年审计署发布的《审计署关于内部审计工作的规定》，明确了内部审计机构在本单位主要负责人或权力机构的领导下，依法独立监督和评价本单位及所属单位财政收支、财务收支、经济活动的真实、合法和效益，并向本单位主要负责人或者权力机构报告工作。这是以部门规章的形式对内部审计地位（独立性）的权威界定。但实际工作中审计的独立性还不够，主要体现在：第一。企业领导对审计工作的重视程度存在差异，一些企业由副职领导或者总会计师、纪委书记分管审计工作（即审计、会计工作由单位同一领导分管），导致审计的权威性不够。第二，一些企业内部审计机构的设立不是出于自身发展的需要，定位上存在较大偏差，由于机构设置不独立，导致审计工作缺乏独立性。难以独立开展内部审计工作。第三，一些企业没有从机制上或制度上赋予内部审计部门参与权、知情权、监督权、处理权、处罚权，给审计部门开展工作设下了障碍。第四，内部审计人员完全依附于所服务也是工作要监督的单位，从根本上制约了内部审计的独立性。     

加强分公司管理 促进其健康发展

企业出于战略需要成立分公司,在着眼于扩大经营规模、增加效益的同时,更应关注管理输出、技术输出、品牌输出,以不断提高企业的市场影响力和持续盈利能力。上海宝信软件股份有限公司以分类指导、条线管理、规范运作、整体效益为先,通过规章制度规范对分公司人、财、物的管理,加强对分公司业务的指导和检查,并运用企业文化、信息化等手段提高总公司与分公司之间的协同,既支持了分公司发展,又降低了总公司整体经营风险。     

南方电网：一体化管理框架设计与应用

中国南方电网有限责任公司（以下简称公司）成立于2002年底，经营范围为广东、广西、云南、贵州和海南五省区。公司总部共设21个部门、1个直属机构，下设4家分公司，8家全资子公司，5家控股子公司。员工总数31万人。供电面积100万平方千米，供电总人口2．3亿人。公司连续7年被国资委评为业绩考核A级企业，在世界500强企业位列第149位。     

正确的经营决策是提高企业经济效益的关键

我们兵团六建被称为是“老、大、难”单位,“老”指自1951年成立迄今已有40年的历史,发展速度缓慢;“大”指人口多,企业总人口20000多名,其中职工8080人,离退休职工2302人,待业青年2630人,人员分布全疆各地,在新疆哪里有兵团的职工,哪里就有六建的人;“难”指家底薄,1986年企业明盈实亏,职工发不下工资,人心浮     

利用品牌优势壮大实力──一拖集团实施资产重组侧记

一、以规范法人治理结构为重点建立母子公司制。一拖公司在建立母子公司过程中,凡是有利于国有资产保值增值,有利于企业快速发展的生产经营方式都大胆采用,让二级单位承担起权责。1993年12月,一拖以引资嫁接为起点,拿出四个专业厂组建合资公司,全部按合资企业进行规范改造,并通过这种改造在公司内部形成一种牵引机制,带动企业整个经营机制的转变。把有独立经营能力的二级单位变为子公司,使他们对资产的保值增值切实负责;对暂时没有条件成立子公司的单位,则模拟法人运行,使二级单位互为用户关系,形成了公司内部的市场体系。1997…