我们需要企业文化

两中标王后的秦池曾经名噪一时，但最终淡出“江湖”。巨人集团曾是中国民营企业一颗璀璨的明珠，然而不理智地建造巨人大厦，纵有十数亿的资产也难以偿还巨额债务，最后不得不破产谢世。美国王安电脑同蓝色巨人IBM公司在多年的对峙中，正要抢得上风时，固执的王安却将取胜的机会拱手让给了对手，王安电脑由此走上了不归路……等等。这些案例，充分说明了企业化的重要性。不能不说上述企业对企业化没有得其真谛。     

日本IBM电脑综合服务中心

电脑产业界巨人IBM,在20世纪90年代前半期陷入经营赤字后进行了电脑物流、制造、服务流程再造,通过加大IT服务领域工作力度,短短数年扭转了被动局面,并成为IT业界的热门话题。本文介绍的IBM电脑综合服务中心便是这方面的成功实例。     

日本物流案例日本IBM电脑综合服务中心

电脑产业界巨人IBM,在20世纪90年代前半期陷入经营赤字后进行了电脑物流、制造、服务流程再造,通过加大IT服务领域工作力度,短短数年扭转了被动局面,并成为IT业界的热门话题.本文介绍的IBM电脑综合服务中心便是这方面的成功实例.     

专业化还是多元化：战略选择的价值判断

企业发展以“多元化”战略为好,还是“专业化”战略为重?作简单地“肯定一个,否定一个”式的评判显然是不科学的,也是无济于事的。上世纪90年代中期以前,多元化的名声非常响亮,随着1997年金融危机中韩国大型多元化企业集团的纷纷衰落,多元化开始成为千夫所指的罪魁祸首。而恰恰在此时,我国的不少企业也因多元化发展陷入困境甚至破产了: 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产     

检讨中国制造(三) 联想为什么不制造电脑?

中国本土企业已经基本上不组装电脑了。并不是我们可以依靠技术立足,将低级的组装外包了。真实的情况是,当制造技术发展到现在的水平,我们组装出来的电脑不但质量上会有问题,而且成本太高,不得不让人家代工制造了。     

加强流动资金管理 提高企业经济效益

<正>作为企业最大的目标就是利用最少的钱,创造最大的财富,这就要求我们能够合理的占有资金,有效的利用资金,提高资金利用效益。史玉柱和"巨人公司"演绎的真实故事,许多经济学家分析,巨人的失败在很大程度上是因为资金管理方面的工作没有做好,资金的利用效益较低。如何保持最佳现金持有量使企业能够充分利用货币资金而又不影响企业正常运作,这是货币资金管理所要考虑的主要问题。     

三元:竞购的文化考验

◎这是惊险的一跳,跳过去就会成为巨人,跳不过去可能就会摔倒◎兼并重组只是第一步,消化最重要◎三元和三鹿都有着50年多的历史,积淀了不同的企业文化,并购后文化的冲突和融合是三元所必经的一大难关     

郭士纳，IBM的新“蓝色巨人”

蓝色巨人IBM的新总部，坐落于纽约州阿蒙克的幽幽山谷内，建筑物绕过树林与石块呈S形，位置之隐密，除非居高临下，否则根本就不容易发现它。对干拥有27万名员工、年营业额达800亿美元的企业来说，这座总部小得令人难以置信。这栋相当不抢眼的总部，与蓝色巨人在“摔倒”前耀武扬威的总部大楼形成强烈的对比。     

七喜为何能占得一席之地?

区域品牌如何对抗强龙?七喜电脑是个非常典型的例子。它在一个过度成熟.充斥着超级巨人的PC行业里起步、成长,并且牢牢守住华南地区,很不容易。首先,定位准确。成立之初.七喜电脑就定位在中低端家用.坚决不做商用。因为当时商用电脑是更大的PC品牌的势力范围。而中低端的家庭用户注重价格,在这方面七喜更有优势。其次,七喜电脑的营销模式很厉     

巨人微软多角化

近日．微软被美国的地方法院裁决违反了《反垄断法》而引起了媒体的广泛关注。此时,让人又禁不住想起了曾辉煌一时的巨人。中国的巨人集团和美国的微软公司．创业条件十分相似．但后来两家公司的发展轨迹发生了很大的不同：巨人集团于1996年走向衰落,最终破产倒闭;而微软公司却日益壮大,一跃成为世界巨型高科技跨国公司．目前已垄断世界80％的软件市场．比尔·盖茨也成为全球首富。企业成败的因素很多。但关键是战略选择。这可以从中国的巨人集团和美国的微软公司发展历程的比较分析中得以验证。这两家企业都是民营或私营企业都是靠电脑…     

企业的增长管理

巨人集团,一个曾经红遍全国的知名企业,在不到2年的时间从一个注册资本金200万元的小企业飞速发展成为销售额近4亿元,利税近5000万元,员工达2000多人的大企业,发展速度令人难以置信.然而同样令人难以置信的是,1996年底,随着企业的飞速增长,巨人集团陷入了财务危机,结果这个巨人以更快的速度轰然倒下,尽管当"巨人"危机的时候,一度只差2000万元的周转资金就能渡过难关.     

从制造到设计

改革开放三十多年,＂中国制造——Made in China＂已为世界所熟知,但由中国研发设计的原创产品却是寥若晨星。我们制造的产品,从服装鞋帽,到手机电脑,再到汽车飞机,凡是知名品牌几乎均由国外设计,以至于我们被世界工业设计巨匠——卢吉克拉尼称作工业设计殖民地,就像晚清帝国一样,任由国外入侵。 如果说研发需要大量的资金、人才投入,中国企业与西方企业相比,总体上还难以抗衡,但设计的落后却令人十分遗憾。     

成败中的管理真谛

“中原之行哪里去,郑州亚细亚!”这句风靡一时的广告语至今犹在耳边,但郑州亚细亚这艘“商界航母”却永远地沉没了。同亚细亚昙花一现的命运相似,万宝冰箱、爱多VCD、太阳神口服液、巨人“汉卡”、秦池特酿、春都火腿肠、实达电脑……多少曾经在国内无比风光的企业陷入“其兴也勃焉,其衰也忽焉”的怪圈。就连施乐、安然这样的国际行业巨头也难逃厄运。而与此形成鲜明对照的是,诺基亚、联想、华为、三九、五粮液等企业集团的日益兴旺,以及海尔、迪斯尼、福特、沃尔玛、麦当劳、可口可乐等的长盛不衰。世界范围的企业兴衰现象引发了     

不怕“狼”来就怕“狼”不来——格兰仕争做“全球第一”的启示

中国加入世贸,"中国企业如何国际化"问题就从社会大讨论中跳到了国内企业的面前,无数企业都无法不对这个问题忐忐不安。身为民营企业的格兰仕却意气风发,要继"全球最大微波炉制造中心",做"全球最大家电制造中心"。     

知识产权战略助推三一重工

<正>世界未来的竞争就是知识产权的竞争知识产权战略平台的建立,使得三一重工能够"站在巨人的肩膀上进行技术创新"在知识经济时代全面来临的今天,企业竞争的焦点不是固定资产的多少,而将是拥有知识产权的多少。谁拥有一项专利,谁就占领一方市场。正如温家宝总理所言"世界未来的竞争就是知识产权的竞争"。不重视专利保护,是中国制造企业不能打造强势品牌的重要原因之一。从目前的专利申请总量看,外国在中国申请专利注册的比重约占70%以上,而我国的专利申     

制造业成本管理存在的问题及改进措施的探讨——国外制造业先进经验的启示

我国制造业的优势是成本,但成本管理的优势却不在中国,世界著名的咨询机构麦肯锡曾经评价我国的企业是"成本优势的巨人,却是成本管理的侏儒"。制造业要继续保持中国制造的领先优势,最终走出危机并成功     

制造企业成本费用内部控制探讨

我国的制造企业为我国经济的高速增长做出了重要贡献,但由于制造企业本身具有成本比较高的特点,以及随着制造企业产能过剩问题的凸显,对制造企业成本费用进行内部控制也就变得越来越重要。本文从对制造企业进行成本费用内部控制的重要意义开始,为制造企业加强成本费用内部控制,实现控本增效提出建议。     

巨人集团的兴衰对企业投资经营的启示

前身为1991成立的巨人公司,现在网络游戏领域如日中天的巨人集团,在传奇人物史玉柱的带领下实现了由低谷到高峰的华丽逆转,不仅摆脱了之前所有的负债,重新树立了良好的商业信誉,而且通过进军保健品和网游,投资银行一跃而成为国内企业巨头。本文从财务管理的角度,提出了巨人集团的经验和教训对现代中国企业投资经营的启示。     

运输业贯标重在方针目标

运输企业与制造企业的最大区别在于它的产品是“服务”，而服务是一个过程，这就注定了它的质量评定不可能像工业产品一样，依据产品标准对成品进行“最终检验”，把好最后一关防止不合格品进入消费市场。运输企业的消费过程是与生产服务过程同步的。所以，标准要求的过程的监视和测量、产品的监视和测量，必须同时运用于从甲地到乙地的位移过程中。这就给运输企业的管理者出了难题，全过程都要管，究竟先管什么呢？     

企业危机管理

在市场经济条件下,企业生产经营面临着多种危机．如果危机处理不当就会使企业多年建立起来的良好形象化为泡影。在国内,如巨人、爱多、三株、秦池、阜阳奶粉等：在国外,如三菱越野车事件、东芝笔记本电脑事件等,都是危机防范不到位．解决危机办法不得当,而使品牌走向衰落,就连世界500强企业的雀巢、肯德基、强生、高露洁、麦当劳等,都程度不同地产生了危机。