企业并购中的人力资源整合

人力资源整合是企业并购整合管理的关建，关系到企业并购的成败。在生产力的诸多要素中，人力资源是最活跃、最关键的要素，现代企业竞争的实质是人才的竞争。因此，企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性，对于企业并购的成功具有非常重要的意义。通过对我国企业并购中人力资源整合存在问题的分析，提出了企业并购中人力资源整合管理的策略。     

企业并购中的人力资源整合

人力资源整合是企业并购整合管理的关建,关系到企业并购的成败。在生产力的诸多要素中,人力资源是最活跃、最关键的要素,现代企业竞争的实质是人才的竞争。因此,企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性,对于企业并购的成功具有非常重要的意义。通过对我国企业并购中人力资源整合存在问题的分析,提出了企业并购中人力资源整合管理的策略。     

企业并购整合风险应对策略

企业并购是资本运作的主要方式,是企业实现快速扩张的重要途径。企业并购通过对目标企业的运营管理实现目标企业的发展,实现企业的经营目标。企业并购完成后,必须对目标企业进行整合,使其与收购企业的整体战略经营协调一致,相互配合,相互融合,才能发挥战略整体的协同效应。整合是决定并购最终成败的关键环节,并购整合过程具有很大风险。整合风险是指并购后企业整合不成功导致并购失败的可能性。重视企业并购风险应对策略尤为重要。     

企业并购整合风险及其控制

企业并购是一项复杂的系统工程,能否进行有效整合是决定企业并购成败的关键。本文阐述企业并购后整合的必要性,分析整合风险的具体内容,并提出相应的整合风险控制措施。     

企业并购整合管理组织

整合是将两个或多个企业融合为一体的过程.任何一家企业,在生产经营活动中都会形成独具特色的经营模式、企业文化和人力资源.     

互联网企业并购整合问题探究

随着互联网行业发展态势越来越好,互联网企业的数量呈指数式增长,竞争也愈加激烈,为了谋求规模快速扩张和在细分市场上占有一席之地,互联网企业纷纷发起并购活动,在2016～2017年,互联网行业掀起了一股"并购潮",2018年并购事件数量达到峰值,共有97起,并购是及其复杂而又繁琐的商务活动,需要大量的人力、物力、财力,并购后的整合事项稍稍处理不好,对企业是致命性的打击,故互联网企业并购整合是一个需要重点关注的问题。本文阐述了互联网企业并购的概念及特点,分析了互联网企业并购整合存在的问题,并提出策略。     

现代企业并购中的人力资源整合

一个企业为了成功必须获得和维持某种竞争者的优势，企业一般通过成本领先和产品差异化来实现这一目的。从企业并购的实际出发，我们很容易发现企业人力资源整合成效的好坏直接关系到企业核心竞争力构筑。企业并购中的战略实施既体现了企业的成本控制技巧，又体现了企业差异化管理水平。     

企业跨国并购中的人力资源整合

通过对企业跨国并购中人力资源整合现状的分析，找出人力资源整合中存在的问题，并在此基础上提出整合的阶段和对策。     

议企业合并重组后的整合管理及发展

企业合并重组后必须进行整合管理,以达到财务适应、经营适应、组织适应之目的,文章从四个方面论述了整合管理的步骤和内容.认为只有完成了这些步骤才能使企业产生协同效应.并提出企业应重视信息管理和管理变革问题.     

企业跨国并购中的人力资源整合

通过对企业跨国并购中人力资源整合现状的分析,找出人力资源整合中存在的问题,并在此基础上提出整合的阶段和对策。     

对国有粮企并购整合策略的思考

1实施并购整合策略对促进国有粮企发展 的作用 1.1 可以缩短粮食购销企业扩张时间 如果企业采用内部积累投资的方式,将会受到项目的 建设周期、资源的获取与配置等方面的诸多限制,从而制约 企业的发展。而通过并购整合的方式,企业则可以在极短的 时间内,迅速将规模扩大,提高竞争能力。     

并购后核心人员整合问题

企业间的兼并和收购是企业扩张的最高形式，企业通过资产的置换，债务的重组，股权的变化……种种繁杂的业务，可以扩张经营规模、降低经营成本、提高企业竞争能力、扩大市场占有率、提升企业价值。企业并购协议的签署仅仅是解决了所涉及的最基本的资金和法律问题，企业间并购能否真正成功，能否产生正协同效应，即平常人们所讲的1＋1〉2，或1〉2。     

供应链整合升级下焦化企业并购效应分析

焦化在我国化工和建筑领域占据重要位置,是煤炭和焦炭必不可少的元素之一。山西省政府明确指出淘汰落后产能,在政策指引下,企业纷纷另辟新径,以实现高质量发展。本文着重讨论山西焦化通过并购协同效应推进供应链整合升级。首先分析山西焦化坚持并购的驱动因素;然后从经营协同、管理协同、财务协同角度阐明企业并购的协同效应理论;最后提出研究结论及启示。     

水务项目并购后的整合研究

随着水务项目不断增多,如何整合已经收购的资源成为投资成败的关键。无论是单个项目的计划与整合,还是产业链上资产的计划与整合,都是迈向成功的必经之路。     

中国企业在国外并购矿业企业后的整合

2006年以来,中国对国外矿业领域的投资开始呈显著上升趋势。席卷全球的2008－2009年金融危机,使全球经济陷入低谷,除金融企业外,全球采矿和矿产品加工行业也遭受重创。这为中国企业适时介入国外矿业领域进行直接投资,参与国际投资合作提供了良好的机遇。精明的中国企业家抓住了这一时机。统计显示,中国对外直接投资总额在2009年逆势上升,达到565．3亿美元的历史新高,其中流入采矿业的对外直接投资占第二位,总金额达到113．4亿美元,占中国对外直接投资总金额的23．6％．见图例1。     

中国并购市场发展与企业并购重组的启示

网络经济泡沫的破灭及随之而来的经济低迷，导致了过去三年全球并购市场衰弱。2000年达到34000亿美元的顶峰之后，2001年骤然跌至17000亿美元，2002年12000亿美元，2003年1-9月份与2002年同期基本持平。而在过去的两年中，中国并购市场却一枝独秀，并购交易额成倍增长，2002年     

中国企业投资并购海外矿产资源现状与措施建议

随着中国资金实力和国内需求的快速增长,中国已经从矿业资本输入国,转变为矿业资本输出国,中国企业的对外矿业投资遍布世界各地.文章概述了中国企业对澳大利亚、加拿大和非洲以及其它国家的矿业投资情况,指出中国企业在投资并购海外矿产资源中缺乏先进的管理技能和合作精神,对矿床开发的风险估计不足以及涉及劳工,环保和宗教等问题.建议中国企业投资并购海外矿产资源时要充分了解投资并购标的物,选准时机,抱团出击,并运用金融工具,防范金融风险等.     

浅析企业并购重组——以东航并购上航为例

随着我国经济快速发展,国内航空运输企业也得到了快速发展,但其仍存在航线成本过高、利润不断降低等问题,而开展企业并购对于深陷困境的航空运输企业转型升级和长远发展具有积极作用。基于此,本文以2009年东航集团并购上海航空为例,分析两家企业并购时的行业背景、企业运营状况、并购诱因等,并根据并购后的“新东航”经营状况提出并购后加速融合的相关建议。