张建功的管理经

两条管理原则最初,我们管理工程建设的员工只有20多人。20多个人怎么管理?20多个人还需要管理吗?如果这样一个小的团队还需要一大堆的管理制度,你觉得还有意义吗?我当时的管理制度只有两条。第一条是:没有能力的人找理由,有能力的人找办法。我自己想出了这句话,     

领袖答问

一位上海创业者问公司走向正规后,如何留住员工?我是一个创业者,目前公司算是正常运转,但是2009年公司人员流动比较大。我们是小公司,开的工资虽然不高,但是我觉得也跟他们个人能力和工作量相匹配的。可是2009年依然有很多人在年末选择离开了公司,造成了很大的负面影响。我想问,公司走上正规后,我该如何留住员工,激励员工呢?能找到像马云的18团队那样的人吗?     

企业文化写在纸上不如刻进心里

<正> "我们是一个家",这种和谐的有家庭温暖的企业文化,意味着员工努力为企业工作就像为自己的家工作一样。无可否认,这将充分调动员工的积极性,形成一种强大的凝聚力和企业推力,促进企业的发展。我们经常说,松下成功了,戴尔、宝洁成功了,海尔成功了等等。然而她们成功的背后,都有一个共同的原因,那就是强大、深入人心的企业文化这一助推器。企业文化强调的是目标,沟通和认同。一个企业可以用精美的纸张印制该公司的企业文化、企业理念。拿着这些册子,员工可以清楚地回答自己公司的企业文化。如果没有这些册子在身旁,结果又怎么样呢?他们能够同样回答出公司的企业文化吗?倘若你是某公司的老总,你的公司也有明文的企业文化,如果你有勇气,请你现在选择公司的5名员工。分别打电话问他们以下几个问题,要求用一句话回答:     

留一部分利益给未来

中国有句古话，叫做铁打的营盘流水的兵。我相信，创业初期，当团队里有人离开的时候，肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。我觉得这句话有误导，因为它把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的。稍有风吹草动，就会坍塌。     

市场细分的成功路径

<正>"辉哥,我觉得有个项目的细分结果不好,你能帮我看下吗?"一同事问。"没问题,不过在我看你的结果之前,您能先回答我几个问题吗?"我问:"你为什么会觉得结果不好呢?你用的是什么方法呢?你评估细分结果是否好或不好的标准又是什么呢?"     

薪酬比例合理 员工干劲足

<正>我实在不明白：公司的钱没少花,怎么就留不住人呢?员工的月收入虽然比较低,但每到年底,我都会给员工发一个大红包。我这么做,是用年底红包牵着员工,目的是防止他们跳槽。如果把奖金平均分到工资里,我的员工收入就不低了,比许多同行还要高出一头。可问题是,有些员工对薪酬有很大的抱怨,甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇,纷纷离开公司,另谋高就。我该怎么办? (顾存昕)     

怎么对付爱抱怨的同事?

老板根本不知道这个项目有多难。最后期限太不现实了。客户快把我逼疯了。什么,又要加班吗?信息技术部(或者人力资源部)的蠢货又坏事了。为何没人搭理这么简单的请求呢?如果你的办公室里总是有这样烦人的喋喋不休,别着急,不是只有你这么倒霉。根据无线网络广告公司Cloud Nine Media对1,060名成年员工的最新调查,约70%的美国人说,同事中有人总是发牢骚。其中67%的人     

约翰.斯沃克拉：你需要“数字工匠”

你的知识型团队里有＂数字工匠＂吗？ 究竟是什么原因使得一部分知识型员工的效率高于另一部分,并创造出更大的价值？ 当我和同事杰夫.黑塞、泰瑞.霍利德真正走近那些知识型的高绩效团队时,发现它们中大多配备有一位我们称之为“数字工匠”的成员。     

联邦快递的“抠”法管理

<正>对于全球规模最大的速递运输公司UPS,对于企业管理中"抠"同样有不一样的看法。而这一切,都取决于联邦快递对于一个重要管理概念的辨析:员工是公司的资产还是成本?对于这个问题,不同的公司有不同的回答。如果将员工定位于成本.那么企业要尽一切可能降低关于员工的福利或其他     

“心中有数”：人力资本定量管理

某大型跨国集团的董事长兼首席执行官向他的高管们提出这样一个问题:我打算投入30亿美元来改善我们公司的人力资源管理,你们觉得这个主意怎么样?会议室寂静一片,因为没有人能够提供足够的事实和数据,来回答这句话中所隐含的三个问题:30亿的投入能够取得相应的价值吗?现行的人力资本管理结构是否适合我们公司?我们能否通过对现有的人力资本管理架构进行调整,改变绩效激励、培训费用、招聘费用的比例,从而为公司创造更大的利润?     

商业模式与谈恋爱

我的恋爱故事简单、有创意、可持续。你不觉得我的恋爱模式和现在工商界说的商业模式一样吗？商业模式的可持续非常重要。如果你给一个投资者说：我的企业能赚十年、二十年、三十年的钱,投资者一定会投资,这才是好的商业模式!     

你知道你是谁吗?

在一堂管理心理学的课程上,老师问大家:你知道你是谁吗?你对自己了解吗?大家面面相觑,为这个简单而又不曾给出有确定答案的问题困惑起来……这是发生在中国石油陕西销售公司一次员工岗前培训班课中的情景。接下来,老师要每人拿出一张纸,分别列出如下问题:1.我2.我是3.我喜欢4.我要5.我曾6.我不7.我可以8.我想9我愿意10.我希望。最后,用阿拉伯数字在这十句话中标出最核心,最不可缺失的句子,将最重要的一句放在第一位。     

《在云端》的裁员大师

离职谈话还不轻松吗，告诉那家伙走人就行了!但是，如果被裁的员工承受不了打击而自杀，这就是一个社会问题；如果员工因此加入竞争对手的阵营。这就是一个商业问题：而如果员工带走甚至泄露了公司的商业机密，那这就是一个法律问题，总之哪一个问题都不会轻松。     

危机来临，对于提升员工敬业度是一个机会

对于归属感，不同公司有不同的解读，我们觉得员工积极向上、坚定、充满激情的就是有归属感的员工。谈到新生代，80后和90后，他们大多都是独生子女。独生子女生长的环境大家都熟悉，相对来说比较自由，比较受到关爱。他们在工作中也希望有一个自由、宽松的氛围，也希望上级或者同事、公司给予更多的关爱。     

邓锋：Pround of being in a Wining Team!

我要创造一个快乐的环境:首先,员工在这里能觉得学到东西;第二,要有挑战性;第三,人人都能有所贡献;第四,同事之间的团队合作非常好1988年,在清华读研究生的邓锋就曾在校园里租了三间房,成立了一个实验室,带领着一帮学生,当起了"科技个体户"。后来飘洋过海到了美国,在硅谷过了几年"高级白领"的生活之后不久,他摇身一变,成了一个成功的纳斯达克"敲钟人"。     

“矛盾”领导力

在紧张关系中找折中点,建立稳定感来刺激变革,强调界线与管控来激发新创意,看似违背了人的天性,却能维持企业重心平衡,创造卓越绩效。我常向企业领导人提出三个简单问题:公司里最令人兴奋的十大价值创造机遇是什么?公司十大杰出人才是哪些人?哪几位正投入公司令人兴奋的机遇?这其实不过是轻松的小游戏,但高管们回答第三个问题时(这个数量一般不超过六个),往     

迎接新时代,应对新挑战——专家头脑风暴

周勇:新时代已经到来,大家都在讲梦想,中国有一个中国梦,我们企业也应当有一个梦想,企业要做大做强,要做好,企业这个梦想要实现的话,靠什么呢?我觉得最核心的,最核心的就是实现消费者的梦想.我今天从消费者的角度来讲,我这个梦想是什么呢?很简单,我去购买东西的时候,给我一点微笑,第二个就是我去购买东西的时候,给我多一点实在.第三个就是我去买东西的时候,多给我一点诚信.我觉得有了这么三点的话,让我口袋里面的钱多拿出20％都无所谓的.刚才沃尔玛讲到要做到合规,这是一个跨国的大公司,光是做到合规是不够的,我从消费者的角度体验到沃尔玛山姆店有自有品牌的产品,非常好.     

怎样使职工参与决策

前几年,有人对美国20000名公司职员进行了调查。从调查中发现,有的公司称他们的员工为“雇员”,而有的则称其为“同事”、“工作成员”或“小组成员”。一个公司或部门如何称呼他们的“员工”?员工对该称呼是否介意?目前还没有人对此进行研究。但是,员工是否愿意参与部门或小组的决策与他们的企业精神和他们对工作的满意程度直接有关。如果一个较高水平的员工参与了决策,就说明他对公司或部门有着高度负责的精神,也表明他对该公司是相当满意的。 所有的管理者或上级领导,都想让人们知晓自己愿意让每个员工参与部门或     

在主流边缘盛开

爱因斯坦曾经被问到这样一个问题：您认为什么样的问题才是人类最重要的问题?爱因斯坦的回答是：宇宙是个友好的地方吗?老漠以为，爱因斯坦的问题不下于任何一个哲学里的基本命题，至少对今天的人类来说，如果能够时刻想想这一经典的爱因斯坦问题，人生的路也许会更加好走，生命或者会因之交得更加充实与幸福。     

团队的关键在利益调和

对员工而言,不可能所有的利益都由你占,有的时候吃小亏才能赚大钱;对公司来说,也不能任意侵害某一个成员的利益,否则集体利益、团队利益也无从谈起。这是一个老生常谈但又现实的话题。在一个公司组织中,通常会遇到某人为团队付出很多,却没有立即得到相应的升职加薪;或者公司为了实现某种战略,需要员工全力以赴,可能会增加工作量,增加工作强度,而在短期内不能给予回报的情况。面对团队利益与个人利益的冲突,该如何来平衡呢?很多话听起来冠冕堂皇,但却是事实,诸如"大河有水小河满"、"锅里有碗里才有"。团队是