完善内部管控机制持续提高经营水平

坚持做优做强,提升传统产业竞争优势。房建业务做强。携手一批优质客户、打造一批精品工程、形成一批专有技术,持续做强房建业务。一是持续推进"三大"战略,拓展市场份额。瞄准新产业,开拓新领域,提高项目承接质量。二是推进项目施工标准化,打造精品工程。三是打造自有技术体系。     

龙头怎样舞得好——金螳螂建筑装饰公司研究

对于目前总量接近3万亿元的建筑装饰行业而言,苏州金螳螂建筑装饰公司无疑是龙头企业,不仅从总量上以超200亿元的年营业收入领跑同行业,从增长速度来看,近年来30％以上的增长速度在龙头装饰企业中也属翘楚.而支持金螳螂连续十几年占据国内建筑装饰行业头名的,不仅包括良好的市场拓展能力、项目管理能力、信息系统等,更为突出的是其强大的设计能力,也就是业内常常提及的设计施工一体化,这也形成了金螳螂独特的竞争优势,同时也引起了业内企业的学习和重视.     

关于东煤公司发展第三产业和其它多种经营的初步调查

1991年东煤公司多种经营、集体经济已发展到职工55万人，十几个行业、5000多个厂点，产值达到39亿元，将近占东煤公司全民所有制企业总产值的509/5。     

以数字化转型为目标的项目精细化管理 ——北京首钢建设集团的转型实践

1 建筑施工企业以数字化转型为目标的项目精细化管理背景 新常态下提升建筑企业管理能力的需要.当前,我国经济已由高速增长阶段进入高质量发展阶段.建筑业作为国民经济支柱产业之一,在经济社会发展中发挥了重要作用,但整个行业门槛相对较低,企业数量持续增长,同质化竞争日益激烈,产值增速持续下行,盈利空间持续收窄,建筑施工企业传统...     

激活非煤产业 打造转型新引擎——同煤朔州煤电公司以创新驱动推进转型升级发展

大同煤矿集团朔州煤电公司在推进企业转型发展过程中,以深入实施创新驱动发展战略为路径,依靠创新创效培育企业发展新动力。2015年以来,完成非煤转型项目投资3.25亿元,实现产值14.5亿元,占到全公司总产值的40%,已建成的王坪——小峪循环经济工业园区和铁峰绿色科技工业园区中的九个非煤转型项目,均呈现出全新的发展态势,非煤产业已成为企业转型升级的新"引擎"。机制创新:搭建人才创业平台     

转型升级进行时

经营结构转型建筑地产一体化.房地产开发、建筑施工同属一根绳上的蚂蚱,肥瘦差异却是天壤之别.中国社科院发布的2011年住房绿皮书披露,2009年中国房地产行业平均毛利润率为55.72％;相比之下,国家统计局的数据显示建筑施工企业利润率连年提升,至2010年也仅为3.59％,而行业人士认为该产值利润率中还包含了施工企业从事多种经营所创利润在内的产值利润率,如果纯粹房建施工部分,全国多个行业协会调查的情况,包括北京和中字头的大企业,其产值利润率都不足1％.     

“严”字当头 造就高素质员工队伍

近几年来,我公司在大力进行人事、用工、分配制度改革的同时,要求员工“走正道,上正规,干正事”,从严管理,从严要求,造就了一支高素质的员工队伍,使企业在激烈的建筑装饰市场竞争中立得住,站得稳,显示出较强的竞争实力,有力地促进了公司的发展,企业焕发出勃勃生机。3年来,公司产值翻了两番,利润增了10多倍,先后被评为“江苏省信得过建筑装饰企业”、“江苏省     

战略引领稳中求进

"1":坚定一个倍增目标.到2025年,公司年营业收入比2020年翻一番.利润总额同步增长并逐步提高利润率. "2":做优两个结构布局.(1)业务结构:"十四五"期间,公司将以房建占比60％、基础设施建设占比30％与设计、投资及其他占比10％为结构优化目标,大力引导业务拓展.业务结构的最终目标是:达到5:3:2的理想状...     

强管理重实效 持续打造“四型”监理企业

<正>近期,国家住房与建设部发文,要求工程监理企业加快转型步伐,逐步形成全过程工程咨询服务企业。目前,由于外部环境与政策的影响,监理企业处在各种挑战前所未有、历史机遇最为集中、跨越发展最为关键的时期。从行业环境看,竞争规则有待完善,市场秩序有待进一步规范。从发展环境看,受国家政策影响,发电和房建项目严重萎缩,特高压及新能源项目竞争激烈,企业发展压力增大。从自身情况看,现场监理人员素质参差不齐,目标成     

明天，你的业务外包吗？——中国企业业务外包趋势管窥

是的,你或是你的企业考虑过这个问题吗?这个被《哈佛商业评论》称为75年来最重要管理模式之一的词汇,你有兴趣吗?外包,它的书面定义也许有点枯燥:依据服务协议,将其项目服务的持续管理责任转嫁给第三者执行。但这个管理模式带来的滚滚利润却很生动。据统计,2004年全球业务外包的产值已经超过3000亿美元,而预计到2008年这一产值将达到6825亿美元。而也许正如许多国外分析家指出的那样,外包不仅是一种成功的管理模式,它更预示着专业经济的迅速发展,企业经营效率正在不断增速。这一点,许多在华投资的世界500强公司用自己的实例正在做着完美的注…     

供应链管理模式下现代企业采购与仓储管理研究

一、引言后危机时代,世界经济格局发生显著变化,全球化竞争口趋激烈,任何一个企业都不可能摆脱这一事实,企业管理模式开始从"纵向一体化"向"横向一体化"转变,导致企业和企业之间的竞争转变为供应链和供应链之间的竞争.因此,建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补成为企业适应社会化大生产的竞争环境,增强市场竞争实力的有力措施.采购与仓储管理是供应链管理中十分重要的环节,因而也会随着企业运营模式的变化而变化.     

在优化结构上做文章——中交一公局海外公司积极开拓国际工程建设市场

中交第一公路工程局有限公司从2006年开始,海外实现了跨越式的大发展,在建项目由2006年的5个,发展到目前的26个;开发额由2006年的1.3亿美元,迅速增长到2009年的13亿美元.这一成绩的取得得益于公司积极应对国际环境变化,挖掘自身发展潜力,优化业务结构,使公司在全球性金融危机的大背景下逆势而上,扬帆远航,实现了健康可持续发展.该公司在"走出去"过程中的典型经验值得广大企业学习和借鉴.     

推行全方位责任制是企业生存发展的关键

我们公司是以土石方开挖、混凝土拌合、混凝土浇筑为主,以各类工程机械、汽车修理、大型金属结构制安、金属材料加工为补充的综合性经济实体。现有职2128000多人,固定资产1.2亿元,年完成产值在1亿元以上。从1986年开始,我们除了承担葛洲坝电站二期工程的一部分项目外,还承担了隔河岩电站、漫湾电站等大小26个工程项目,合同总投资为4.5亿元。尤其是近几年,在市场疲软、竞争激烈、标价偏低、负担过重的困难条件下,产值每年仍以较大的幅度增长。1988年完成6286万元,1989     

稳中求进中健康发展

在提高经营质量上要有新突破.公司将坚持高端经营、效益经营、科技经营、创新经营的理念,树高端思路,攻高端项目,抓高端客户,培育核心客户群,做好大项目经营,严格控制中小项目数量,全面提高经营品质;做强做优水工主业,稳健拓展市政、房建等陆域市场,密切关注风电、潮汐发电等新兴产业,全面推进海外业务发展,加大海外业务规模比重,稳健调整经营结构.     

内强素质 外塑形象 推动企业全面发展

自1997年以来,我公司通过组织实施“内强素质,外塑形象”的企业发展战略,深化改革、强化管理,不仅增强了企业实力,提升了企业的社会形象,而且使企业在竞争日益激烈的建筑市场上取得了显著的成绩。1998年,公司年开复工面积66.6万平方米,完成施工产值3.2亿元,实现利润创历史最高水     

发展之道 信义为先——透视民营装饰企业北方建磊公司的崛起

在我国的房地产行业发展过程中,民营企业扮演着重要角色,它似一泓活水,改变了原有的竞争格局,使行业充满了生机和活力。北京北方建磊装饰装修有限公司作为一家民营装饰企业,在激烈的市场竞争中脱颖而出,成为全国装饰百强企业,其成长道路值得我们探讨。     

火电施企人工成本制胜之道

近年来,火电施工行业年施工产值以10％以上的速度增长,但获得的利润却逐年下降。有关数据显示,2012年全行业完成施工产值793．711亿元,但利润却是- 5．63亿元。除了市场行情、投标报价等因素外,人工成本的迅速攀升,人工费的长期亏损也是导致全面亏损的直接原因之一。2012年火电施工企业完成国内电源项目总产值为526．99亿元,其中定额人工费75亿元,占建安总费用的15％,而实际人工费却为150亿元,占建安总费用的30％,亏损总额在70亿元以上。     

世界石油物探行业发展趋势分析及对中国公司的建议

近年来,世界石油物探行业的市场集中度日益提高,竞争呈现如下几个方面的特征:竞争态势从多公司的竞争走向几家大物探公司的寡头垄断竞争;竞争领域由陆上发展到海上,非洲和中东正成为物探的热点地区;竞争策略从重视低成本转向低成本和技术、服务并重;竞争内容从提供单一服务转向一体化服务;服务方式由合同服务转向合同服务、多用户服务共同发展.未来,世界石油物探行业将面临投资、资金增加和技术进步带来的良好发展机遇,与此同时,市场竞争也将会更加激烈.中国的石油物探企业必须适应世界物探行业的发展变化,大力推进技术创新,推进以物探业务为中心的一体化服务,在稳定陆上市场的同时,逐步向海上发展,积极开展与石油公司的联盟.     

对工程总承包发展的五点思考

相对来说,以施工出身的企业,可能在做DB这类项目更有优势,比如房建、市政道路等;而在做化工、电力这类项目,可能有积累的传统设计院更有优势。但长远看,一定不是设计或施工的思维能做好工程总承包的,谁朝工程总承包方向构建总承包能力的速度快、转型快,谁就更容易成为赢家。     

健康的转型

成本削减通常很有必要,但不能在何时何地都将成本削减作为转型的主要目标,否则会危害公司的竞争差异化因素——例如优质客户服务、产品质量或是迅速应对市场变化的能力,最终危及公司营业额在一个健康的公司,精益、强大和灵活这三方面应权衡取舍,得以平衡。这样的故事我们并不陌生:一家公司面临行业新秀带来的激烈竞争,于是着手大刀阔斧精简其成本结构;或是一家企业疯狂地寻求协同效应,并决定整合几条业务线;再或是企业某重要部门人才持续流失,公司开始仔细复查该领域的领导集团和业务流程。业务转型是多年来老生常谈的话题,但热议程度从未像如今这般激烈。很多公司转型之初将提升重点放在某个或其他单一职能领域上,这样却远远不够。