建筑工程项目成本控制的研究

项目成本控制是项目施工管理的核心内容,成本控制的好坏是项目盈利的关键.对1991~2005年建筑企业总产值、利润总额和利润率等进行统计分析,研究了成本控制中存在的一系列问题和导致建筑企业利润率低的原因.提出了有效控制工程项目成本,提高建筑企业的利润和降低工程成本的措施.     

对施工企业推行责任成本管理的看法

近年来,随着施工企业全面走向市场,越来越多的企业意识到加强成本管理的重要性,开始在企业内部管理中推行责任成本控制.笔者对施工单位推行责任成本管理的几个关键问题,谈谈自己的看法.     

责任成本管理的“123456”模式

中国铁建探索责任成本管理的背景 竞争激烈的建筑市场要求施工企业向成本管理要效益.国家加大基础设施建设,对施工企业而言无疑是市场广阔,但是中国建筑企业有6万多家,企业之间的竞争依然激烈.从最近几年投标情况来看,中低价位越来越突出,中标项目中大多数是保本价格.特别是近几年大型施工项目竞争极为激烈,各大型集团都在加大大型施工项目的承揽力度,再加上国际施工承包大型公司的进入,无疑给国内大型施工企业带来了严重的挑战.很多大型施工项目投标价格为保本价格甚至低于成本价格,因此,在这种形势下,施工企业要获得良好效益,就必须探索一套适合大型施工项目特点的责任成本管理模式.同时,加强施工项目成本管理,努力降低成本费用支出已成为施工企业增强竞争实力和提高经济效益的重要举措.     

工程项目责任成本亏损分析及有效控制

随着建筑市场竞争的激烈，施工企业的利润空间逐步萎缩。要实现企业利润最大化。建立责任成本体系，分级控制成本则是实现企业造价控制、提升利润空间的有效方法。本文结合常张高速公路常德至张家界段20标的工程实际，分析了责任成本亏损原因及如何进行有效控制。     

谈施工企业项目成本控制

目前施工企业中，大多数项目的成本管理尚不完善，主要是缺乏施工全过程中的控制和管理，没有做到事前预测、事中控制、事后分析。下面从几方面着手，谈谈对施工企业项目成本的控制与管理。一、建立成本控制体系在项目以成本为中心的管理过程中，成本控制不只是项目经理和财务部门的责任，而是需要项目全体职工共同参与。只有建立一个健全的成本控制体系，才能保证成本控制得到有效的实施。鉴于目前施工组织特点，可建立如下项目成本控制体系（见图）。二、明确成本控制体系运行责任为了保证施工成本的控制和管理，首先组织班长以上管理人员…     

全过程管理确保项目成本可控

建筑企业成本管理的核心,是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对项目成本消耗进行计划、组织和监督,其贯穿于项目施工的全过程和各个方面。项目成本管理中存在的问题项目分工明确背后隐藏的成本隐患。长期以来,建筑企业项目管理中成本管理责任都归结于经营和财务人员,其他项目管理的参与者则专攻其责。安全员只负责现场安全管理,工程调度人员只负责施工生产和工程进度,技术人员只负责技术和     

实现责任成本管理的良性循环

成本控制常见的问题 认识上的误区.认为项目成本归项目经理或项目部控制.项目成本控制是对整个施工项目全过程进行控制,需要公司总部与项目部的共同参与,特别是项目施工过程中技术、采购、造价、财务人员的参与.然而现在一些施工企业项目成本控制职能归口项目部控制,公司总部未对项目成本进行过程控制,而只是简单地以激励代管理或以责任承包代管理,项目经理管项目,而非法人管项目,存在巨大的成本控制风险.     

聚焦问题提升责任成本管理水平

对于施工企业来说,责任成本管理是成本管理的重要手段,专注责任成本管理,不断解决责任成本管理中存在的问题,提高责任成本管理水平,是施工企业"活下去""活得好"的关键.     

施工企业责任成本管理实例分析

施工企业必须加强对工程项目责任成本的管理,笔者结合多年的工程造价管理经验,以某建筑工程为例,探讨了施工企业责任成本管理工作的开展,并从投标策略、责任成本控制体系、施组优化、工程变更与索赔、工期控制等方面进行较为详细的阐述。     

施工企业加强采购管理降低材料费的探讨

当前,建筑市场竞争日趋激烈。为提高中标率,施工企业往往以低于业主标底5％、8％甚至10％以上中标,而且,工程质量要求越来越高,远距离施工项目增多,工程索赔难度加大。在如此严峻的经营形势下,施工企业只有进一步加强成本控制,才有可能争取较好的经济效益。目前,总公司正大力推行责任成本管理,其目的就是通过加强成     

浅析建筑企业项目成本控制

随着项目法施工的实施 ,建筑企业成本控制的重点已转移到项目成本控制上来 ,使得项目成本控制成为企业经营管理的重点 ,而建筑企业产品单一性、生产周期长、生产要素不固定、工程结算收入和成本费用不确定等特点 ,使得项目成本控制又是企业经营管理的难点。因此 ,项目成本控制好坏直接反映了建筑企业的经营管理水平 ,也决定着建筑企业的经济效益 ,所以对建筑企业来说 ,有效实施项目成本控制具有重要的现实意义。项目成本控制就是在工程质量、工期满足合同要求的前提下 ,对项目实际发生的消耗及费用支出采取一系列措施 ,并进行严格管理和监督…     

浅析责任成本管理在企业的应用

现代企业为了提高市场竞争力.绝大多数都注重加强企业成本控制,其中责任成本是一个重要内容.在目前激烈的市场竞争中,成本控制水平的高低决定了企业的生存、发展,许多厂商为了克服传统标准成本制度的缺陷,纷纷结合企业的竞争战略来制定科学、合理的成本控制方法.以川庆钻探工程技术研究院为研究对象,浅析运用责任成本管理来控制企业成本、提高企业效益的意义与途径.     

成本控制昨就这么难——浅谈施工企业如何走好责任成本管理之路

当前建筑市场竞争十分激烈,建设单位要求购买高质量和低价格的工程产品,普遍实行低价中标。为此,施工企业强化责任成本管理,实施低成本战略是必由之路,但往往管理效果并不理想。本文提出施工企业在责任成本管理中存在的几个主要问题,并对其形成原因进行分析,并进而提出了解决问题的对策和措施。     

施工企业成本控制中合同管理存在的问题及解决方法

随着建筑市场竞争的日渐激烈，施工单位项目成本控制能力是施工企业项目管理水平的直接体现，其必然成本为施工单位项目管理的核心内容。首先阐述了成本控制与合同管理的关系，以及合同管理在成本控制中的重要性。其次主要分析国内施工企业成本控制与合同管理的水平与存在的问题：施工企业管理人员合同法律意识淡薄，组织中缺乏专门的合同管理机构和人员。没有健全的合同管理机制；成本控制孤立。没有形成成本控制体系，企业没有形成自己的企业定额，成本预算没有指导意义。之后通过以中国建筑第五工程局有限公司某总承包合同为例分析国内企业成本控制过程中。合同管理存在的问题。最后有针对性地提出在合同订立阶段，在合同履行阶段以及合同后评价阶段进行成本控制的相关意见与建议。     

国有施工企业工程项目成本管理初探

随着国家基本建设投资的宏观调控,建筑市场僧多粥少,工程单价不断下降,市场竞争日趋激烈.施工企业对建筑市场的竞争,实质上是成本的竞争,施工企业尤其是国有施工企业要在建筑市场中立于不败之地,除要有一支高素质的人才队伍和雄厚的技术力量之外,关键还要切实抓好项目成本管理,创造利润最大化.本文就如何抓好国有施工企业工程项目成本管理作粗浅的探索.     

急需完善石化项目责任成本预控机制

责任成本管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。近年来，随着施工企业项目管理体制改革的深入进行，加强施工项目成本的管理与控制已经成为施工企业管理的核心内容。而成本控制的前提又在于成本预控机制是否科学、有效。建立和完善施工项目成本预控机制，是提高施工管理效益的根本措施：     

施工项目材料成本管理六要点

施工项目是施工企业的成本中心,材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重,要控制好施工项目责任成本,首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到项目经理部,就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫,达到节约成本、提高经济效益的目的。     

精细化管理是施工企业成本控制的有效途径

随着建筑市场竞争的日益激烈，低价中标已经成为施工企业占领市场的惯用策略。中标价格确立后，企业能否取得利润的最大化，关键在于如何进行成本控制。而精细化管理是施工企业在人力资源管理、物资管理、机械管理等诸方面进行成本控制，获取最佳效益的有效途径，是施工企业在激烈的市场竞争中获胜的法宝。结合工作实践。分析了目前施工企业成本控制方面存在的差距，并就实施精细化管理应该着重解决的问题进行了探讨。     

“动态成本控制系统”在施工管理中的应用

在当今竞争日趋激烈的市场经济条件下,施工企业只有加强科学管理,顺应市场运行规律,实行成本目标管理,进行成本预测,探索降低成本途径,才能使企业走出困境,在竞争中处于不败之地。 我公司根据市政工程施工特点,结合全部实行项目法管理的具体情况,成功开发动态成本控制软件。简要介绍如下: 一、系统设计思想 所谓动态成本控制,是利用现有计算机系统,以预算定额中人工费、机械费、材料费为依据,根据项目的投标价或预算价,扣除上交公司费用,计算出目标成本。对施工生产工程量、工料机成本进行动态跟踪,并对有关数据进行分析,预测出将要发生的成本,找出成本超支原因,制订最优化施工方法和措施,指导后续工程施工。 二、动态成本实施过程 1、组织体系。成本控制是一项系统工程,需由企业财务、生产、经营、材料设备管理等部门共同完成。因此,企业应该根据成本管理的内容和内部经济责任的要求,建立相应的成本控制组织体系。     

兴隆庄煤矿推行价值管理方略

为了适应现代企业管理的要求,实现内部管理由实物型向价值型、由粗放型向集约型的转变,充分调动各个层次、各个方面的积极性和创造性,兖矿集团兴隆庄煤矿本着＂责、权、利＂相结合的原则,深入推行了以价值管理为中心的经营管理模式.所谓价值管理,就是根据现代企业管理的要求,以责任会计、财务管理等为手段,以成本控制为主要对象,以商品煤成本控制为重点,囊括价值管理网络的建立、责任目标的确定与细分、责任核算与控制、责任绩效考核与奖惩等环节,以追求煤炭企业价值最大化为目标,对企业经营活动中属价值范畴的成本、费用、利润、资金等因素,实施全面动态控制的企业管理理论和方法.