解放思想 奋力攻坚开创核工业改革和发展的新局面

从现在起到2000年,是核工业改革和发展一个非常关键的时期。总公司党组对核工业面临的新形势进行了认真分析、研究,提出了今后三年的工作目标和思路。到2000年,核电、核军工、核燃料将有较大发展,“三九二三”工程将全面推进:秦山和大亚湾核电站在管理上将接近国际先进水平,“九五”开工的四大核电工程将分别进入调试、安装、建设高峰,为“十五”期间     

有色金属企业如何选择上市

随着国有企业进行股份制改造并实行上市工作的展开，上市企业的数量不断增多，证券市场的规模相应扩大。目前，上市已成为推动一些企业发展的重要途径，截止1994年底，我国的上市企业已发展到291家，同时有58家企业发行了B股，有15家企业到香港上市，2家企业到美国上市。然而对国内的有色金属企业，由于种种原因，至今尚无一家上市，通过上市促进企业发展的效果在有色金属行业尚未见到实效。面对不断发展的证券市场，面对不断激烈的争取上市的竞争，有色金属企业在中间该作怎样的选择，这已是摆在我们面前的一个实际问题。本文仅就上市所涉…     

吉林省饲料工业的企业规模相关分析

吉林省饲料工业是一个新兴产业。特别是在1984年国务院颁布《1984—2000年全国饲料工业发展纲要(试行草案)》后的十几年,吉林省饲料工业不断壮大,饲料产量稳步增长,基本上实现了发展纲要中关于前十年打好基础的总体目标。截止到1996年末,全省饲料工业固定资产近5亿元,通过国家、集体、个人、合资等多种投资形式,已建成年产2000吨以上的饲料加工企业300多家,年双班生产能力达360万吨。排销售额和利税进行排序,饲料工业在吉林省39个工业行业中位于第18位,由此可见它确实巳经成为吉林省的一个新兴工业。为进一步发展吉林省的饲料工业,适应国民经济由粗放型经济向集约型经济转变,调整和优化产业结构以增强吉林省饲料工业在国内和国际两个市场上的竞争能力,本文从利润率和生产能力利用两方面,对吉林省饲料工业的企业规模予以了相关分析,并依据分析结论提出了相应的政策建议。     

股份合作制的若干理论问题与企业股份合作制改制研究

一、有色金属工业企业股份合作制探索1．有色金属工业企业股份合作制改制的基本情况哈尔滨市东兴金属精密铸造厂是东北轻合金加工厂劳动服务公司1994年1月设立的股份合作制企业。东北轻合金加工厂劳动服务公司是有色总公司开展股份合作制工作最早的单位，1994年1月筹备成立的精密铸造厂是股份合作制企业，该厂股权100％个入股，其中80％由本厂职工持股。除本单位职工外，还吸收了部分外单位人员入股。铜陵有色机电修造厂是有色总公司最早实行股份合作制的企业，股权设置为：集体股25万元、企业股60万元、职工个人股20万元、职工现金股10万元…     

以构建“三加一”格局为切入点深化企业内部改革

以构建“三加一”格局为切入点深化企业内部改革开滦矿务局郑锦铨袁树清随着社会主义市场经济体制的建立和完善，目前，一些煤炭企业，特别是老企业在深化改革方面仍然面临一些亟待解决的问题：一是产业结构单一，除了煤炭以外没有形成新的支柱产业；二是人员结构不合理，...     

股份制是钢铁工业结构调整的重要手段

1997年，随着国家对股份制改革力度加大和我国股市的逐步发育成熟及法律、法规的完善，冶金企业把实行股份制不仅作为转换经营机制、建立现代企业制度的一种重要形式，而且作为筹集发展资金、进行结构调整的重要手段。1997年冶金企业股份制改革进展迅速，已成为冶金行业改革的热点，成效十分显著。自国家实行股份制改革以来，冶金行业在境内外的上市公司，已由1996年的13家增加到1997年的测家，其中3家在香港发行上市H股，2家公司在境内发行上市外资股（B股）。已筹集到手的资金总共191多亿元，其中1997年筹资9738亿元，年底还有邯钢、杭钢…     

论国有工业企业的隐形亏损

目前，除了明显亏损的国有企业外，尚有很大数量的企业处于隐性亏损状态，也就是通常所说的“潜亏”。这种隐形的企业亏损情况尽管未在正常的财务报表上反映出来，但确实存在于企业之中，其对于企业的危害甚至远大于显亏。分析隐形亏损的性质、成因和现状，以及制定相应的对策，对于解决国有工业企业各种形式的亏损具有重要的意义。一、从财务理论的角度看工业企业的隐形亏损所谓隐形亏损是指那些隐含于企业内部，未被会计报表披露的企业损失。财务理论对于下列情况的企业隐形亏损认为是企业正常的价值损耗，并非视其为亏损。其主要有：1．…     

石油公司如何面向21世纪

为了迎接21世纪的挑战,石油公司必须做到:(1)把知识更新作为优先考虑的问题;(2)学会把技术和公司优势有机地结合起来,并学会通过多功能工作队来组织工作;(3)具有组织上的灵活性,并具有快速建立联盟和伙伴关系的能力;(4)学会在新的准则下运作,使客户能有选择地购买多种能源。石油公司必须严格区分核心业务与非核心业务,把重点放在能产生竞争优势的核心业务上,并通过战略伙伴关系和服务合同对非核心业务实施认真而有效的管理。