推敲“伟大”

“怎样的董事会才是伟大的董事会”，这是一个引人注目的问题。国际著名SSA高级管理人猎头公司创始人，现居美国亚利桑那州天堂谷的苏珊．F．舒尔茨充分利用该公司的特殊渠道，展开了数以百计与“董事会”专题相关的采访，终于写出一本30余万字的《董事会白皮书》来回答这个问题。她希望这本书能够为高级经理提供创建并维护董事会的十大有效工具，为董事提供如何发挥其最大作用的关键信息，为投资者提供评价一个公司是否健康并具有投资价值的一系列主要基准点，并向管理者们清晰地解析什么才是良好的公司治理。     

混改尤须法治护航

国有资本相对控股、参股的混合所有制企业,全体股东应将控制权委任给董事会,建立战略型董事会,真正让董事会作为公司的决策中心,按照公司治理的原则,为公司整体创造价值,增加股东的长期利益,并按照法律承担相应的信托责任     

民企董事会的政治关联与公司价值

目前国内外学者及业界对董事会与公司价值关系的研究,主要关注董事会规模、董事会构成（独立董事比例）、董事长与CEO两职合一与否、董事会会议次数等治理特征对公司价值的影响,而有关董事会成员的政治背景对公司价值的影响则鲜有涉猎。相对于市场导向的社会,政治关联在我们这样关系导向的社会中显得尤为重要     

总经理在公司发展中的角色定位与执行力

在现代企业制度的架构中，董事会是由代表股东利益的董事组成的。它的职责和使命会着眼于公司的长远发展及持续获利，即股东的财富能够不断获得增长。而总经理是由董事会任命的，代表董事会来对公司经营进行管理的角色。他不仅要制定公司未来的发展目标，建立高管团队，更要领导这个团队来实现公司的战略目标。     

认真对待“外部董事召集人制度”

<正>外部董事召集人是外部董事制度中的重要环节,所以,必须系统认识并精心完善这一衍生机制,使之成为董事会治理的“阿基米德支点”迈上公司制轨道后的国企治理命题就转换为公司治理命题。董事会成为公司治理之核心,是现代公司治理之普遍共识。依此,董事会治理就成为公司治理之核心。董事会治理之关键是解决内部董事对董事会的控制难题。外部董事制度因此被创造,并寄予厚望。外部董事召集人是外部董事制度中的重要环节,所以,必须系统认识并精心完善这一衍生机制,使之成为董事会治理的“阿基米德支点”！     

高效董事会的四个元素

时至今日，恐怕没有人对董事会可为公司增值这个说法表示异议，问题是怎样使之发生7过去12年间，纳德勒博士一直和全球的CEO、董事会和高层管理人员合作，向他们提供如何提高董事会绩效方面的建议。他的信息很明确，公司应致力于创造这样一个董事会：它由合适的人组成：这些人通过合适的程序做合适的事情：这些都发生在一个经合适的文化所塑造的环境里。     

黄铮：专业的人做专业的事

如果“望文生义”，江西赣粤高速公路股份有限公司该是家不用怎么治理就能业绩优良的企业：公路养护、收费都简单易行嘛。在专访董事长兼总经理黄铮之后，记者才发现：一家看似容易操作的公司背后，是该公司董事会秉承“专业的人做专业的事”，不断加强董事会建设，推行科技兴路战略。积极建设“义利共赢和谐创新”的企业文化——专业创造价值，和谐的文化则有利于公司上下齐心共创价值。     

印第安纳大学商学院女性在董事会中的地位

在“财富500强”企业中，虽然女性董事所占比例在近些年来仅略微增加，但这种简单的董事会成员数据掩盖了重要的事实。在全球的大公司里，女性在董事会的几个关键的专门委员会中（审计、薪酬、提名委员会）任职的比例显著上升，并且担当专门委员会主席的比例也增加了不少。此外，更多女性成为了公司的首席董事（即lead director，在董事长兼任CEO的董事会中，首席董事是个重要职位），2001年，仅有1．8％的首席董事是女性，而在，2007年这个数字增加到了8.1%.     

董事会的战略角色

正如果董事会能够清晰地定义自己在公司内的战略功能,董事会内部、董事会与高管之间的争议将大大减少光怪陆离的世界,商业模式快速遭遇颠覆,新的竞争者层出不穷,为了生存发展,公司高层比任何时候都更加需要战略思维。不幸的是,董事会似乎仍然不知道应该如何在公司里发挥战略性作用。一种极端情况是,董事会就是CEO决策程序里一个橡皮图章;     

日韩领先企业治理变革调查

中国国企应该借鉴领先的公司治理方式，增加外部独立董事的比例，尤其应引进非关联公司的战略合作伙伴加入公司董事会。通过设置非关联方独立董事，董事会可以更好地平衡大股东和小股东的利益，同时对公司执行层起到有效的监督。     

CIO要进入董事会吗？

@吴量福：CIO不能进董事会。董事会→CEO→公司运作层,制度设计的目的是不能让董事会的成员插手公司的日常运作。越是大的公司,这样的设置就越重要。董事会决定公司发展的大方向,CEO负责执行。假如CIO变成董事会的一部分．那么CIO又如何与CEO相处呢？如果哪位CIO能够掌握公司一定数量的股票,那也就不用再当CIO了0CIO的地位只要能与负责营销的副总裁、CFO一样重要就可以了。     

激活董事会五大“内力”

正提名、选任的董事不应该是某一部分股东代表,也不应该成为"股东代表"谈判的平台。当前,这需要股东达成共识,认为选任一个代表整体股东长期利益的董事会,比选出一个四分五裂、充满争端董事会更能创造价值董事会无论结构、规模多么经典,董事会成员多么专业或者"土豪",如果没有良好的机制,让董事会有效运转起来,那么其仅仅具备了智慧董事会的结构,而无法发挥其潜能,以集体的团队决策为公司创造价值。可以说,目前在公司治理实践中出现"花瓶董事会"的现象,根本原因是董事会作为企业"大脑",其运作机制出了问题。实践中,从董事会参与战略决策、对经理层的激     

董事会重大决策呼唤反对票

如果董事对董事会议案的意见总是一致、没有分歧，不能正常表达不同意见，甚至对不可行的议案不能投反对票，那么董事会就失去了存在的价值，所谓的公司治理就成了一句空话.     

董事会的绩效评估

董事会绩效评估是保证有关健全公司治理的一些具体做法能够落到实处的有效手段,其包括董事会自身的绩效评估、对CEO的绩效评估。     

三大跨国石油公司治理新特点

公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。它主要是通过股东、董事会、经理层、监事会的机构设置，明确机构的权责分配，形成三者之间有效的约束与权利制衡。国外大型石油公司都是上市公司，均具有较规范的公司治理结构。如何处理与股东的关系，如何改善公司治理结构以期在保护股东利益和激励管理层创造价值之间取得更好的平衡，是一个恒久的公司治理话题。如果过分强调股东权力，可能挫伤管理层为企业创造价值的积极性；如果过分信任管理层又会造成股东失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制，这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯股东的利益，比如壳牌的“储量丑闻”就是如此。目前一些大型跨国石油公司治理的改革主要围绕着解决董事会监督不力，董事会与执行层之间关系不顺，“企业被内部人控制”无法形成制衡机制，     

董事文摘

建议每个公司建立审计委员会、报酬／人事委员会和提名／公司治理委员会，并要求这些委员会的成员仅限于外部董事。提名委员会的职责包括：在整体上向董事会就公司治理事务提出建议、完善董事会规模及构成的政策、审核董事会可能人选、进行董事会评估、推荐提名名单等。首席执行官应出席董事会选举程序，当然，选举董事会提名人的责任还在董事会。——1990年．美国商业圆桌会议，《商业圆桌会议公司治理声明》     

集团治理结构中外比较

简单地说，公司治理结构就是指股东（及其他利益相关者，如债权人、职工等）、董事会及经理之间的权责利关系，以及与之相适应的管理体系设计和运作。企业集团治理概念是公司治理概念的自然延伸。     

改董秘为董事会秘书长

董事会是公司治理的核心，董事会秘书在董事会运作中发挥重要的桥梁作用。2004年，沪深证券交易所修订的《股票上市规则》中进一步强调了董事会秘书职权范围的规定，指出董事会秘书有权要求公司董事、监事和其他高级管理人员对其工作予以配合与支持     

大型国有独资公司应建立董事会

大型国有独资公司有必要建立董事会。在国外，所有根据公司法，包括根据特殊公司法设立的国有大公司(包括国有独资公司)都设有董事会。董事会负责公司的战略决策或监控、财务监控、总经理等高管人员任免及决定其薪酬等。中国的大型国有独资公司，按企业法注册的不设董事会，实行总经理负责制；按公司法注册的大型国有独资公司，由于董事长和总经理的职能经常相互混淆并规定董事长为法人代表，公司往往成了董事长负责制，与总经理负责制类似，都是一人负责制，董事会未必能真正发挥作用。     

建设多样性董事会

海纳百川，有容乃大。董事会建设也应如此，公司应秉持开放的态度，广泛扩大人才库来源。理想的董事会成员构成往往呈现出多样性的特点——所有董事都具备与公司需求相匹配的个人技能、丰富的经验和准确的判断力，但在性别与年龄分布上能够体现多样化，并且拥有各自不同的经历、人脉和行业背景。