BP石油与中国石油公司业绩评价体系的对比与启示

众所周知，业绩评价体系在企业内控制度中占有重要地位，它在企业制定战略计划、评价经营目标的实现和激励员工等方面起着关键作用。笔者2002年曾有幸在世界三大石油公司之——BP石油公司北美总部芝加哥实习过三个月时间，对于BP石油公司的业绩考核体系做了一定了解，本文通过对比分析BP美国石油公司与中国石油在业绩评价体系中的不同做法，来说明随着企业外部环境的变化，     

论非财务指标在业绩评价体系中的应用

当前,全球企业迅速发展,企业的各项管理也随着其自身的发展而日趋完善。其中,业绩评价系统作为管理会计的重要组成部分,亦逐步走向成熟。企业业绩评价是为了实现企业的生产经营目的,运用特定的指标和标准,采用科学的方法,对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断,业绩评价系统就是对企业业绩评价的整个判断过程、结果形成的一个整体。在企业集团中通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的继承或连接,可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控,从而保障企业集团在实现短期目     

企业战略管理评价指标体系设计

战略管理评价是从战略和价值的角度，对企业经营者的业绩进行评价和引导，以便形成正确的决策，为实现企业的战略目标而努力的管理体系。就具体企业而论，企业战略管理评价体系的复杂完善程度，在很大程度上取决于组织业绩评价的目的。明确业绩评价的目的，是构建评价体系的前提。企业业绩是企业全体员工共同努力的结果，衡量各员工对组织目标的贡献程度，并将评价结果同企业相应的人事决策相连，是组织进行业绩评价的最初也是最原始动因。     

IT企业绩效考核体系的设计

绩效管理是指通过将组织战略目标分解到部门、员工,形成绩效目标体系,对员工的目标完成情况进行监控,并定期全面、客观地评价员工,激励员工持续改进绩效以实现组织目标,从而确保组织战略目标实现的过程。     

企业成长期战略业绩评价指标选取研究——基于企业财务报表信息

业绩评价实质上是一个价值判断的过程，是战略实施过程中的重要环节。企业选择的业绩评价体系应以战略为中心，遵循企业战略的价值取向，能够支持和增强该企业的战略，帮助管理者实现企业的战略目标。因此，企业所处的生命阶段发生改变，战略目标就会发生改变，业绩评价体系也应做相应的调整，以适应战略管理的需求。企业业绩的衡量依赖于评价指标，对业绩评价体系的调整主要体现在业绩评价指标的调整上。     

加强企业预算管理与业绩评价体系研究

企业预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。为了检查预算的执行情况和执行结果,必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩,与经理的任免、升降、奖惩挂钩。现代企业业绩评价体系克服了传统评价体系的片面性和短期性,定量指标和定性指标相结合,有形业绩评价和无形业绩评价相结合,较之于传统评价体系更科学、更合理。     

企业成长期战略业绩评价指标选取研究——基于企业财务报表信息

业绩评价实质上是一个价值判断的过程,是战略实施过程中的重要环节。企业选择的业绩评价体系应以战略为中心,遵循企业战略的价值取向,能够支持和增强该企业的战略,帮助管理者实现企业的战略目标。因此,企业所处的生命阶段发生改变,战略目标就会发生改变,业绩评价体系也应做相应的调整,以适应战略管理     

论企业业绩评价体系的构建

企业业绩评价可以为企业各利益相关者提供决策依据，是企业管理的重要组成部分，有利于促进企业改善经营管理，提高经济效益，增强企业核心竞争力。随着经济体制改革的不断深入，我国传统的企业业绩评价体系已不能适应需要，构建现代企业业绩评价体系成为当务之急。随着改革的不断发展，我国多年来一直实行的主要以净利润指标为主的企业业绩评价体系已远远不能适应现代企业改革和发展的需要，建立科学规范的企业业绩评价体系，促进企业激励与约束机制的形成也是重要问题。通过对企业业绩的概述及特点，企业业绩评价的现状及原因，以及构建适合我国国情的企业业绩评价体系进行探讨和研究。     

石油企业内部审计工作的转型

随着原油市场金融化的加剧，外部环境对石油企业影响逐步加深，而且在石油企业当前的管控体系下，财务报告作为业绩评价的基础数据作用远大于财务报告的决策依据作用，特别是在强调以公允价值作为会计计量标准的新会计准则下，应用传统的业绩评价体系已经无法准确评估下级管理层的绩效情况，而且加大了财务报告的数据污染。石油企业内部审计在这种新形势下，只有由传统的财务收支审计向管理审计转型，才能有效地完成内部审计评价和服务职能。     

试论企业集团财务战略管理

笔者认为,企业财务战略管理是现代企业战略管理的组成部分。应科学地进行财务战略目标定位,实现多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一,应选择适应于内外部环境变化的财务战略;建立以创造价值为导向的财务战略,建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量标准,并建立合理的组织结构和有效的管理程序,确保企业战略目标的成功实现。     

平衡计分卡：一种战略性的企业经营业绩评价方法

传统的企业业绩评价方法基本上是采用财务指标体系对企业业绩加以评价。平衡计分卡是适应20世纪90年代以后的企业内部条件和外部环境的新变化而诞生的，是通过建立一整套财务与非财务指标体系来对企业业绩和竞争状况加以综合评价。该方法的提出及应用使传统的企业业绩评价方法受到了严峻挑战，被西方财务界誉为企业业绩评价中的一场重大革命。     

大中型企业管理会计应用——经营者业绩评价体系改进北大核心

企业经营者业绩评价存在重短期、轻长期,重财务、轻战略,重绝对、轻相对,重主观、轻客观等问题。业绩评价体系、信息化水平、企业文化和股权激励是影响经营者业绩评价的主要因素。本文提出:推行以战略为导向的平衡计分卡考核评价,解决业绩评价体系完备性问题;以信息化建设提升评价体系的有效运行;营造有执行力的企业文化,提升企业绩效管理的执行效率;通过实施股权激励计划等机制创新,实现经营者利益与企业利益捆绑。     

石油钻井公司业绩评价体系探讨

一、石油钻井公司现行业绩评价体系存在的问题 一是缺乏与企业战略目标的关联性。业绩评价理论认为企业进行业绩评价的目的是为战略管理服务,但一些石油钻井公司的现行业绩考核办法基本上不捉及企业战略,用于业绩评价的财务经营指标、管理控制指标等都只反映了对某一方面的考核内容,指标相互之间的逻辑驱动关系以及与公司战略之间的关联并不明确。所以,应该根据战略需要设计企业业绩评价体系,将战略目标分解为可以互相驱动的评价指标。     

试论企业业绩评价体系的构建与完善

传统的企业业绩评价体系中的指标主要是以企业利润为核心,用指标数字来分析和评价企业业绩。在处理时间问题、风险问题、计算数据的确认问题上,具有一定的局限性。随着整个社会经济与技术的发展,如何正确评价企业价值与管理者业绩,提高企业经营运行效率,实践证明,通过进一步完善企业业绩评价体系,开发新的指标体系如经济附加值(EVA)、平衡计分卡(BSC)等就可以实现这个目标。     

基于平衡计分卡的企业业绩评价思考

一、平衡计分卡与传统业绩评价的比较 与传统的业绩评价体系相比,平衡计分卡的优点如下：（一）客观、真实、全面地评价企业绩效传统绩效评价体系只提供了企业有限的财务方面的信息,一方面这些信息只反映过去的业绩,并不能对企业的发展前景与获利能力做出真实评价;另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的驱动因素。而平衡计分乍来源于企业的战略目标,并为企业提供了一个全面的业绩评价框架,将企业的潜在实力、所能为客户创造的价值以及由此带来的未来发展能力有效地整合在这个框架下。因此,平衡计分卡能够从客观的角度出发,全面把握企业的价值创造体系,真实地反映企业未来发展和战略目标实现的情况。     

企业战略性业绩评价的新角度探讨

我国企业的业绩评价体系大多使用简单的评价指标，在评价的广度和深度方面都存在着局限性，远远不能满足我国企业管理的需要．本文借鉴战略平衡积分卡的思路和架构，从企业战略目标方面将战略平衡积分卡思想融入企业业绩评价体系中，结合我国企业的实际情况，探讨我国企业业绩评价指标体系的方法与技术，并提出一套适应中国国情的企业绩效评价体系的基本思路．     

浅谈我国企业业绩评价综合体系

随着经济全球化的发展,企业所面临的外部环境从简单、静态变得更为复杂、动态,随之出现了大量有关企业业绩评价的新思想。我国应该借鉴西方企业经验,考虑如何建立一个综合的评价体系,实现企业价值最大化。     

绩效评价体系中非财务指标对财务业绩的影响研究北大核心

一、引言企业是一系列契约的集合,管理者和股东是委托代理的契约关系,在委托代理关系中,委托人（股东）无法观察到代理人（管理者）的行为,但是可以观察到结果,委托人根据可观察到的代理人取得的业绩,对代理人进行绩效评价和激励。注重对管理者非财务业绩指标的评价与激励,可以促使管理者采取有利于企业战略目标的行动,实现长期利润的增长,提升企业价值。非财务指标是企业财务业绩的先行指标,非财务指标的结果会影响财务业绩的优劣。     

企业业绩评价理论综述（上）

企业内部管理业绩评价（Internal Management Performance Measurement）的根本目标是衡量各级管理者实施企业战略的效果和效率。有效的业绩评价．可以使企业的战略行为及时得到纠偏．并与所处的内外部环境协调一致,从而最终实现战略目标。     

战略导向的业绩评价

企业集团业绩评价系统设计 业绩评价系统，一般包括业绩指标（标准）子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。在企业集团中，通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。