“三个要求”是企业立足之本

进入中国最早的直销企业是哪一家？雅芳在1990年进入中国。经过几年市场经营，出现混乱无序的局面；1996年、1997年国家开放41家转型企业，在相当长的时间里，整个行业处在一个被禁止的状态。我们很奇怪一直销这个行业为什么这么难？直销这个经营模式在全世界，许许多多的发展中国家，许许多多的发达国家，都是很盛行的，都是被认可的，已经证明它是一种对促进经济发展，对促进商品流通，对个人的成长都有帮助的经营模式。也许在中国的经营可能要经过这样一个困难时期，所以我们在总结和学习以往所有的行业经验后，我们给自己制定了非常重要的经营理念。这个经营理念把它总结起来，叫做“三个要求”。我们说到政府在管理一个国家，在管理一个人口众多的国家的时候，提出了“三个代表”的要求，那我们作为一个企业在带领这么大的经营队伍时，我们也提出“三个要求”。[编按]     

王永庆：“经营之神”的最后一年

2008年10月16日，辛劳了将近一个世纪的台湾“经营之神”王永庆在去美国考察业务期间病逝，他一辈子都殚精竭虑在企业经营上，直到生命的最后一刻。对于这样一位孜孜以求的经营大师，其过往的成就大家早已耳熟能详，即使在他生命的最后一年，仍然带给我们不少思考和启迪。     

价值经营推动“弯道”超越

2007年，中国家电行业整体遭遇了原材料价格上涨、人民币升值、市场饱和等因素的挑战，相关企业也开始两极分化，在一些企业经营艰难的同时，坚持价值经营的康佳业绩却大幅增长。成为引人瞩目的盈利之星。业内人士预测，2008年将成为中国家电行业真正的“弯道年”，一方面业内竞争将进一步加剧，另一方面，北京奥运会和经济持续增长仍将提供巨大的机遇，家电企业两极分化趋势将进一步加剧。摆脱价格战思维、创新经营思路、实现“弯道”超越，将成为家电阵营的主旋律。     

微观面：双监控带给出口纺企什么

2007年10月17日,对欧双边监控纺织品出口企业资质标准公布。2008年对T恤衫等8类中国输欧盟纺织品实行企业经营资质审核。凡符合资质标准的企业可以从事相关输欧纺织品的出口经营活动。     

德力西“三变”

“从‘困难之年’到‘关键之年’，德力西要变机会取胜：为战略制胜，变发挥个体优势为建设高效团队，变企业经营为经营企业。”     

多元化经营的“4W”

借鉴国内外企业实施多元化经营的成功经验与失败教训，从培养企业核心能力出发，阐述了正确决策和实施多元化经营的几个关键问题，即4W（why,when where和what)，指出正确的多元化经营战略同样有利于企业核心能力的培养。     

构建“利润”＋“现金流”的绩效评价新体系

获利是投资和经营企业的根本目标。人们评价企业通常以利润指标进行衡量，但受会计核算方法的影响，利润易被企业操纵，因此，利润在反映企业经营成果、判断偿债能力和预测发展能力方面存在局限。     

五大电力集团何以“横竖专损”？

据《上海证券报》报道：记者从五大中央电力集团内部获悉，由于2008年以来国内经济形势发生重大变化，发电企业生产经营受到了前所来有的挑战和严峻考验，均出现集团性亏损，火电企业亏损面达90％，为历史最困难时期，各集团因巨亏而财务状况迅速恶化。2008年1至10月五大电力集团共亏损268．36亿元。     

“壁炉大王”巧过冬

2008年，对于大多数前店后厂的中小企业而言，无疑是艰难的一年。许多出口企业订单大幅度减少，生产经营受到严重影响；成本不断攀升更让企业畏惧。义乌有一家名不见经传的民营企业安冬电器公司，在两年时间内，刷新各项纪录，创造了单一工厂、单一产品出口量国内最大的奇迹。在这次金融风暴中，它的订单不但没有减少，     

福建省上市企业多元化经营对企业绩效的影响

多元化经营是一个公司的重要发展战略,对公司绩效有着重要的影响,因此一直是战略管理领域的研究重点。文章根据学者对多元化与企业绩效的研究提出相应的假设,并以福建省上市企业2007、2008年末和2009年第三季度末共135个样本数据进行实证分析,研究发现,福建省专业化经营的上市企业比多元化经营的上市企业具有更大的经济绩效,但多元化程度与经济绩效并无显著的负相关关系。     

专卖店的“形”与“神”

专卖店，顾名思义就是专业经营某一品牌或者某一品类产品或服务的终端店。作为终端类型的重要种类，专卖店因为专业性和专一性，具备独特的优势。这样的终端类型帮助很多企业获得经营业绩的成功，但是专卖店的终端形势绝非任何企业都能够做好的。     

企业经营的“十大风险”

我办企业已经三十来年，经历过风风雨雨。企业经营是有很大风险的。最近宏观经济不景气，许多企业都破产倒闭。我在工作的同时，也在思考、分析、总结，企业经营的风险在哪里？我把它归纳为10个方面。     

感悟“人”、“事”、“钱”

堂堂正正挣钱是老实做人、踏实做事的回报。一个人、一个企业都需要获取物质利益，问题的要害在于这种利益怎样获得。老实做人，踏实做事，才能堂堂正正挣钱。如果不去顾及怎样做人、怎样做事，一味地追求挣钱，必然导致不择手段、偷税、漏税、制假、造假等事情都会干得出来。所以，一个企业对做人、做事、挣钱这三者如何摆位，反映了企业的价值观念和经营思路，关系到企业的发展方向和发展结果。     

零售商“磨刀霍霍”供应链

冗长供应链对企业经营的弊端日渐凸显，零售商开始向“供应链”磨刀霍霍。     

试论酒店总经理的“领导力”

酒店总经理应具备的能力有许多，而作为领导者身份的总经理应具有的领导力又是什么？笔者认为归结起来有三大能力：驾驭市场的经营能力，借助专家的组织能力和引领企业文化的思想能力。     

“家族制”管理模式存在的合理性

本文分析了我国民营企业目前的市场环境的不利之处，并着重分析了家族制企业自身的优势，结合这两个方面的考虑认为民营企业目前走“家族制”经营模式有一定的合理性。     

“环境经营”势在必行

前言：进入新时期发达国家在企业发展中，提出“环境经营”的新概念，环境经营成为企业市场竞争力的重要组成部分。中国即将加入世界贸易组织，推行环境经营，建立环境会计制度，提倡绿色消费已是当务之急，为此，企业必须通过观念创新，建立ISO14000环境管理体系，走环境经营之路。     

竞争的利器——“虚拟经营”

“虚拟经营”是对传统经营模式的一种突破和创新。本文首先明确了“虚拟经营”的概念,并就其特点加以了具体分析;通过对其业务模式的分类阐释,指出了企业在实施“虚拟经营”时应着重把握的操作要点。     

为什么它们成为“中产阶层”？

发现了“中产阶层”，就有必要研究它们，而研究，更重要的是寻找出它们成长的共性。在研究过程中。白酒营销专家刘彬给我们提了个醒：其一它们都是一方霸主，即在当地区域市场（往往是省级市场）市场占有率、品牌知名度、消费者的口碑都名列前茅；例如洋河在江苏、口子窖在安徽、河套在内蒙，还有枝江在湖北。它们在区域市场一统天下。短期内无强势竞争对手。基础市场支持了企业的规模效应，带来了丰厚的回报，为品牌扩张赢得了宝贵的时间。其二它们具有稳定的经营思路和鲜明的企业文化。一个很有意思的现象，这些企业几乎都有一个强势领导，具有较强的凝聚力，员工对企业的经营思路能够理解同，并坚定执行。其三它们都形成了自己的营销模式和强势的市场掌控能力。这种营销模式也有共性。例如都有鲜明的品牌定位和主打产品。并围绕主打产品进行适应的产品线延伸。稻花香占据中低档市场、口子窖占据中档市场、洋河蓝色经典占据中高档市场。结合这“三条”．我们在这些“浑身冒着热气”的企业中。继续寻找着它们成长中的共同轨迹。     

苏宁“LAOX”之路走进日本市场

6月24日，一场“特别”的新闻发布会在南京举行——这是中国企业对日本上市公司的首个收购案。发布会上，苏宁电器宣布将投8亿日元（约5730万元人民币）持有LAOX公司27．36％的股权，成为其第一大股东。据了解，LAOX公司创立于1930年，近年来公司经营状况日趋严峻，截至上一财年已经连续9年亏损。