文化冲突管理与并购的价值创新

在全球化的浪潮席卷下,合并和收购成为很多公司实现规模经济、进入新市场的重要途径；而随着并购的频繁发生,已经有越来越多的企业开始转而“购买”新业务和新能力。这种为了获得新的能力和新的价值的并购,埃森哲战略业务部总裁沃尔特·希尔称之为“价值创新型并购”。     

王子与公主的“柴米油盐”——并购中的文化冲突与价值创新

并购常常被比喻成婚姻,而最完美的婚姻,莫过于童话故事中的“王子和公主,从此开始了幸福的生活……”如何才能过上并购后的幸福生活呢?     

上市公司并购中的价值创造与风险管理

随着股权分置改革的顺利进行，我国证券市场进入了一个新的发展时期。大量上市公司以扩大经济规模、优化资源配置、提高市场占有率以及股东利益最大化等为目的进行并购与重组。本文论述了以同力水泥同业并购义马水泥为例，研究分析并购能够产生的价值创造，以及给公司带来的财务风险，确定并购的合理性与可行性。利用财务分析说明公司并购与重组的价值来源，确定企业并购重组价值创造水平。     

企业并购的价值创造机理研究——基于能力观的视角

并购作为一种投资方式应该可以为企业创遣价值,但并购的复杂性决定了这种投资方式高风险、高收益的特征,既有可能为企业创造巨大的价值,也有可能毁损企业价值甚至使企业面临灭顶之灾.并购能否创造价值受企业并购能力的影响,是企业信息收集与处理能力、并购支付能力、并购资源识别能力、并购资源整合能力等综合作用的结果.创造价值的并购产生于并购企业对外部环境的准确判断、对自身资源和能力的正确认识、对目标企业资源和能力的正确评估以及双方资源的有效整合,从而最终实现企业价值创造能力增强的结果.毁损价值的企业并购产生于资源识取的不恰当和能力构建的不成功.企业是一个能力集合体,只有通过努力不断提升自身能力尤其是并购能力,更加有效地识别并组合资源,不断增强原有的能力并构建新的能力,才能不断提高从并购中获取更大价值的可能性.     

并购中的文化冲突与整合

企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2／3的公司并购以失败而告终。     

现代并购——轻资产并购

企业不需并购整个目标企业,而并购或组合一些精选的能力要素,从而针对性地追求协同效应和提高竞争力,这种与传统的并购方式不一样的能力要素的重组即是轻资产并购,可把企业从昂贵的“企业联盟”这一现在流行的并购方式中解脱出来,建立基于一流能力要素的新企业,避免并购带来的弊端及风险。     

最失败的并购

企业要做大做强，并购无疑是一条捷径。多年来，企业并购的速度不断加快，规模不断突破就是最好的证明。但企业合并与婚姻无异，两个不同背景、文化的人结合在一起，有成有败。本期《竞争力》推出现代商业史上最知名的企业并购失败案例，供捷径爱好者们参照。     

基于广义资源观的企业并购整合的价值创造

并购是重新配置资源有效机制,而并购后的整合是提高社会资源配置的有效手段。并购后整合是否能实现价值的创造是决定企业是否进行并购的重要决定因素。基于广义资源观,探讨了并购后整合的价值创造机理,认为在企业并购中资源、能力和知识的转移是可以实现的,但因要素特性不同和转移过程中遇到的影响因素不同使得其转移的过程和难度有所不同。     

“卖身时代”——卖掉，为了更好的明天

并购，在国际性的文件论述中，这一词语人多川“M＆A”来代替。这两个字母。分别代表了合并与购买，从法律的角度看，“合并”就是联合两家企业以创造一个新的实体。     

基于平衡计分卡的企业并购效应———以美的并购库卡为例

企业并购指不同企业以某种经济方式购买其他公司资产的行为。 目前,中国企业并购的一个方面是为公司获得未来的发展机遇,另一方面,规模化生产经济和规模化经营经济构成了企业规模经济的两个层面,很多企业为了实现规模经济进行并购。 文章分析了美的并购库卡,为后续企业并购提供相关经验。     

企业并购的价值创造——对美的集团并购活动的分析

在当今竞争激烈的环境中,企业必须追求战略同盟、强强联合,才能给自身创造更高的价值,实现长远发展。文章以美的集团并购活动为例,针对财务、经营、管理、品牌四方面的协同效应,论述并购活动对价值创造的作用,为公司提升并购成效给予参考。     

企业并购中商誉价值评估

商誉一般不予以作价八账，只有在企业合并，兼并和整体买卖过程中才可以评估价值八账。因此，在企业购买兼并，股份制改造过程中，需要对目标企业商誉的价值进行科学分析和评估，笔者运用企业价值评估以及期权评估等方法对并购商誉的价值评估进行了系统的研究。     

战略并购内涵、动因及类型解析

战略并购是我国企业提高核心竞争力、走向国际化的有效途径,是以国家和企业战略为出发点,以增强国家实力、提高企业核心竞争力、创造大于各自价值之和的新增价值为目的,包含并前规划、并购交易、并后整合全过程,通过协同效应(学习效应、规模效应、范围经济效应)实现最终目标的并购.战略并购的动因包含引致性动因(共享资源和分散风险的诱导)和驱致性动因(国家和政府的驱动)两种.根据战略并购企业与被并购企业社会影响力和技术能力的不同,企业战略并购可分为“高攀”型战略并购、“对等”型战略并购、“整合”型战略并购三种类型.     

基于广义资源观的企业并购整合的价值创造

并购是重新配置资源有效机制,而并购后的整合是提高社会资源配置的有效手段。并购后整合是否能实现价值的创造是决定企业是否进行并购的重要决定因素。基于广义资源观,探讨了并购后整合的价值创造机理,认为在企业并购中资源、能力和知识的转移是可以实现的,但因要素特性不同和转移过程中遇到的影响因素不同使得其转移的过程和难度有所不同。在企业并购中,经过长期学习积累起来的、以知识为主要形态的无形资源、隐性知识和核心能力的转移难度就很大。无形资源、隐性知识和核心能力的转移难度与这些要素的特征有直接关系。     

企业并购中的文化冲突与领导角色

近年来,国际市场上的兼并重组一浪高过一浪。全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模,降低成本,增加利润,进而提高国际闻的竞争力。从奔驰与克莱斯勒的合并,惠普与康柏的组合,到花旗银行与旅行者保险先兼并后分家的故事,国际知名跨国公司不断地导演出一幕接一幕巨型的并购戏剧。向国际进军,到海外经营,跨国企业兼并的浪潮也开始席卷中国。海尔在美国投资办厂,华为在俄罗斯和荷兰的苦心经营,TCL与法国汤姆逊的兼并以及联想最近用12.5亿美金购买IBMPC业务的并购案,使我们充分感受到了国际间竞争加合作的规模和速度。     

企业并购中的文化冲突探析

目前,越来越多的企业通过并购实现跨越式发展,企业并购成为一种日益常见的经营行为,但研究表明,成功的企业并购不足三成。本文通过分析,认为并购中的文化冲突与整合能力是影响并购成败的关键因素之一,而企业价值观的差异、企业文化背景的不同以及缺乏有效沟通是导致企业文化冲突的主要原因。     

企业并购研究

企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化，而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势，实现资源互补，达到内部的一体化，从而产生1＋1大于2的效果。从某种意义上来说企业并购就是为了通过并购这一杠杆来创造企业的价值，最终在较短的时间内使得企业完成改造和整合达到预期目的。回忆起往昔的手工作坊的时代，再看看现在的跨国集团通过并购达到的规模效益，我们看到的是生产力的大幅度提高。只要管理的触角依然能指挥这个“庞然大物”，相信并购的步伐是不会停止的，我们有理由相信并购是社会发展的永恒主题。     

互联网企业并购价值创造研究

移动互联网是当今互联网行业的发展趋势,为了更好地迎接移动互联网的到来。互联网企业抛起了并购的热潮。目标企业是如何通过并购为并购企业创造价值的,选取典型并购案例百度收购91无线,研究其价值创造过程。在案例分析中,以91无线的核心业务为切入点,最终得出研究结论。研究表明:企业进行并购时,目标企业的核心业务能力是企业选取目标企业和产生价值创造的关键点,也是企业愿意溢价并购目标企业的关键所在。     

我国企业并购中价值创造存在的问题及建议

企业并购一直是理论界关注的热点话题.尤其是在经济全球化的大背景下,企业并购成为推动企业发展、产业发展升级的重要途径.企业扩张规模及增强实力,当然可以通过企业本身的资本积累内涵式发展来实现,但同时企业间的兼并与收购不失为一条重要途径.并购的目标是要实现价值创造,只有实现了把企业并购理论与并购实践结合起来,推动企业并购的发展,从而推动企业的业绩提升,实现并购中的价值创造.本文在阐述企业并购价值创造理论的基础上,剖析了我国企业并购中价值创造问题,提出了对企业并购中价值创造存在问题的对策.     

关于并购

并购的基本概念并购的内涵非常广泛,一般是指兼并 (Merger)和收购(Acquisition)。兼并 (Merger)又称吸收合并,指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购(Acquisition)指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产,以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权,或获得对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并 (Consolidation)。合并是指两个或两个以上企业合成一个新的企业,合并完成后,多个法人变成一个法人。