价格是正确的

麦当劳是一家巨型公司,它遍布全球101个国家的21000所餐厅,令人觉得它总是无所不在。这就是全球化经济有时又被人们称为“麦当劳的世界”的原因。然而,在它的美国本土,操纵着这个巨型帝国的管理者们却无法感到自己派头十足。与以往任何时候相比,他们发现自己如今不得不向普通居民的价格需求屈服。象19岁的阿龙索·瑞易斯,他在芝加哥的一家汽车商行工作。芝加哥是麦当劳的世界总部对他并没有多大影响,他总是精确地计算牛肉的价格从而决定是在麦当劳用餐,还是在它的主要竞争对手——汉堡王消费。上星期,当麦当劳宣布了一项“史无前例的优惠”时,瑞易斯大为兴奋,因为该项优惠将把麦当劳的巨无霸降价至55美分。麦当劳的管理者们声称“这对我们的竞争对手可真是一件坏消息!”而瑞易斯则说:     

麦当劳继续扩张

对美国的麦当劳公司来说,今年是糟糕的一年,它的相对销售额一直在下降,英国的疯牛病在海外造成了混乱,除此之外,该公司大力宣传的“豪华拱门”计划招致了令其失望的批评.在对迅速发展的公司有所偏受的股票市场上,麦当劳公司的表现就像一家表现平平的公用事业公司.它的股票的最新价格是46.625美元,在一年中有所下降.但是,这一坏消息并没有使公司在伊利诺伊州奥克布鲁克总部的士气受到影响.麦当劳正处在自雷·克罗克时代以来最大的发展时期.到去年年底,麦当劳的新店至少就要增加到2500个,从而把它的总数量增加到2万个以上.这一数字是四年前麦当劳店数量的四倍.2/3的新店设在美国本土以外.麦当劳店是不是太多了呢?麦当劳     

麦当劳在中国的广告策略

将麦当劳和霸权联系起来似乎很矛盾。如果麦当劳代表了美国的现代性(这一点中国消费者欣然接受),为什么还要投巨资推广本土化的广告呢?如果麦当劳在推行霸权,具有强烈的民族情感和文化意识的中国人为什么还会屈从于这种霸权呢?作者认为,要回答这些问题,必须澄清对权力操作的一个误解。     

麦当劳以改革促发展

世界最大的快餐业集团──麦当劳的生意在登上一个高峰之后，近两年成了世界各大快餐集团效仿和赶超的目标。尤其是去年，汉堡包大王、肯德基家乡鸡以及比萨饼等著名快餐业集团纷纷采取竞争新策略，致使一时麻痹大意的麦当劳处于不利处境。1996年，尽管它在国外仍处于上升势头，但在美国国内的销路受阻，利润下降了9％，全球利润仅达16亿美元，未达到预期的目标。这一空前的跌幅使麦当劳猛醒。至去年底，麦当劳在国内和全球90多个国家和地区共有分店2．l万家。由于它在国内经营不善，赢利下降，致使其黄金的“M”大招牌大为失色。为摆脱逆…     

“通货紧缩”环境下的竞争思维

2002年12月麦当劳出现了亏损,刨其47年企业史上的头一遭,决定关闭全球10国175家经营不良的分店。并撤出另外3个国家。甚至董事长兼执行长葛林伯格(Jack Greenberg)下台,我认为麦当劳的困惑。并不是单纯的个案、它反映“价格破坏”的严重性,这是经营者不得不面对的“通货紧缩”这一前所未有的现象,愈     

一把手眼中二把手的孽根性

最近一位不幸“下课”的二把手来自于餐饮巨人麦当劳的COO麦克·罗伯茨(Mike Roberts)。自罗伯茨2004年底和CEO吉姆·斯金纳(Jim Skinner)一起上任以来,麦当劳已保持连续40个月的销售增长,股价上涨了23％,尽管被公认为在麦当劳的复兴过程中立了大功,但罗伯茨错就错在他要求公司明确他接任CEO的时间表,而61岁的斯金纳拒绝了。于是,8月23日,麦当劳宣布55岁的罗伯茨辞职。在一把手眼中,那些出局的二把手     

从麦当劳的QSCV精神看连锁业的经营之道

麦当劳是全球最大的快餐集团公司,该公司从30多年前经营汉堡包起家,目前,其分支机构已扩展到30多个国家和地区,拥有13OOO多家连锁店。它之所以取得如此巨大的成功和业绩,有赖于其多年来所坚持的独特的经营之道。麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“Q、S、C、V”（Quality,Service,Cleanness＆Value）,意即麦当劳为世人提供品位上乘、服务周到、环境清洁、物有所值的产品和服务。Q即质量,麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度,以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。比如,严格要求牛肉原料必须挑选精…     

麦当劳加大“快乐”投资

近期，随着麦当劳在深圳东门的光华餐厅焕然一新，迎来了麦当劳（中国）“为快乐腾一点空间”全新品牌理念发布活动的最后一站。在这家刚刚完成了全新形象升级的餐厅里，麦当劳（中国）有限公司首席执行官曾启山先生透露麦当劳在中国市场发展的最新方略：麦当劳将在中国的加速扩展，通过开设新店、升级改造现有餐厅、提供更多超值的产品和服务，来为顾客创造完美的用餐体验；同时，麦当劳也将继续加大在人才培养和回馈社会方面的投入。     

麦当劳战略管理研究及其对我国快餐业连锁化的启示

麦当劳自1955年5月15日创立后,在半个世纪的时间里迅速完成了全球化的过程,拥有超过32000家快餐厅,分布在全球121个国家和地区,成为全球最大的快餐连锁集团和食品集团,其完善高效的战略管理成就了它.本文将对麦当劳进行SWOT分析,从而启示我国快餐业连锁化的发展,完善我国快餐业的战略管理,对培育我国的跨国快餐连锁企业具有重要的意义.     

就要失去联想？

麦当劳这个世界最大连锁餐饮公司的新任董事长兼首席执行官吉姆.坎塔卢普称,“我们有办法了。麦当劳过去进行过改革,现在要继续随着消费者口味的变化而变化。”2003年麦当劳损失了 200 多亿美元的市值,近来的股价只有 14 美元,几乎为近十年来的最低值。坎塔卢普必须把公司带上一条新的发展之路—— 一条与它以往的生财之道截然相反的路。这位首席执行官正在着手关闭 700 多家业绩不佳的分店。他还坚持认为,公司一度不可置疑的10% 至15% 的增长预期,如今不但是一个“不现实的任务”,而且是对其核心价值的威胁。麦当劳正在改变其经营理念,从“…     

“全天候服务”,麦当劳的经营“胜”经

对于业绩一直不错的麦当劳来说,它下一个任务莫过于将"全天候"业绩提升到极致,这个目标正在通过新型饮料的加入来实现。早在2007年3月4日,麦当劳公司在旗下各个美国餐厅推出作为汉堡包产品的补充品的冰咖啡等众多饮料品种,以此作为争取其在一整天都有吸引消费者到麦当劳店里的理由。"24小时"为何而来?一年前,为了推动公司的早餐业务,麦当劳在美国的     

肯德基和麦当劳在中国市场的经营战略——运用双因素方差分析

肯德基和麦当劳均为来自美国的大型连锁快餐品牌,均主要出售炸鸡、汉堡、薯条和汽水等西式快餐食品。从世界范围来看,麦当劳的门店数远远多于肯德基。但在中国,肯德基的门店数却远远多于麦当劳。研究这种门店数的差异来源,分析企业各自的市场战略,对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。本文运用双因素方差分析等方法对相关数据进行分析,并对两家快餐品牌的现实市场行为情况进行对照,以揭示这两大快餐品牌在中国市场的经营战略差异。结果显示品牌因素和地区因素均对肯德基和麦当劳在中国的门店数差异产生了有效影响,肯德基实施的是蓝海战略,麦当劳实施的是红海战略。     

商标权与域名权之争凸现法律缺陷

几年前,一位名叫奎特勒的记者,抢注了“麦当劳”的域名。经过讨价还价,最后,“麦当劳”花了800万美元,才将域名赎回。“域名抢注”一词最早见诸于国内大约是在1995年底,此时距中国公用计算机互联网(CHINANET)的开通仅仅半年。据有关统计,到了1996年,我国已有600多个著名企业和商标在互联网上的域名被抢     

“全天候服务”，麦当劳的经营“胜”经

对于业绩一直不错的麦当劳来说，它下一个任务莫过于将“全天候”业绩提升到极致，这个目标正在通过新型饮料的加入来实现。     

斯金纳能否复兴麦当劳

当吉姆·斯金纳(Jim Skinner)在 2002年被新任 CEO 吉姆·坎塔卢波 (Jim Cantalupo)晋升为麦当劳副主席时,他既震惊、又兴奋于有机会与他的旧同事一起复兴麦当劳。他们策划了“制胜计划”(Plan to Win)——试图重新恢复消费者对麦当劳这个蹒跚的快速食品领导者的依赖。与此同时,他们还找来年轻的、颇具洞察力的查理·贝尔 (Charlie Bell)共同组成了“三人组”。但不幸的是,坎塔卢波在2004年 4月于奥兰多参加经销商大会时心脏病突发而逝世。然后是44岁的继任者查理·贝尔(Charlie Bell)2005年初因直肠癌而去世。突然间,早在几年前就已有退休打     

麦当劳公司经营战略分析

麦当劳公司之所以成为全球快餐业的霸主,源于它制定并实施了合理的经营战略.但近些年来,公司业绩出现了下滑趋势,说明麦当劳在战略管理上必须追求创新.麦当劳公司的战略管理对我国企业的战略管理具有重要启示.     

麦当劳与中国烹饪协会联手培养本土人才

7月14日,上海－麦当劳（中国）有限公司（以下简称麦当劳）和中国烹饪协会（以下简称中国烹协）宣布,由双方共同创建的“中国餐饮业领导力培训基地”正式成立并启用。该合作以提升中国餐饮行业领导力为宗旨,通过麦当劳中国汉堡大学的专业培训资源为本土餐饮企业提供食品安全、质量管理及领导力提升培训。     

麦当劳的秘密

网上的一则短消息吹皱了一池春水:北京麦当劳餐厅的45名副店长一级的管理人员将全部到麦当劳香港汉堡大学学习营运管理课程。有评论认为此次麦当劳的人才充电,是跨国公司加强在中国市场大力扩张的一个信号。 麦当劳这样一个典型的劳动密集型行业中的企业,一则培训信息为什么吸引了那么多的关注?又为什么引发了人     

中国的肯德基与世界的麦当劳——浅谈品牌战略的本地化与国际化

"欢喜冤家"麦当劳和肯德基不仅在全球快餐市场是竞争者,在中国也是一对不折不扣的"欢喜冤家"。麦当劳是全世界第一的餐饮品牌,在全球120多个国家有30000多家分店,全球销售额达400多亿美元。而肯德基在全球80多个国家只有10000多家分店,在美国仅仅排名第七,销售额不到50亿美元,而麦当劳在美国销售额则多达200多亿美元,是肯德基的四倍还多。然而,在进入中国将近二十年的时间里,麦当劳却屈     

快餐巨人“中国之战”打破均势 肯德基攻克麦当劳最后“堡垒”

2005年1月20日,广州——个被称之为“中国南大门”的城市,快餐业夙敌——肯德基与麦当劳的“中国之战”在此进入最高潮。由北向南进攻的肯德基最终攻克麦当劳最后“堡垒”——广东省,宣告取得中国所有省份的店铺数领先优势。当天,广东肯德基宣布:随着广州天河东分店的开业,该快餐品牌已在广东省开出200家店,首次领先于麦当劳。对于肯德基来说,这是一个标志性的胜利。在此之前,广东市场一直被视为由南向北进攻的麦当劳的“根据地”,1990年从深圳率先启动中国开店历史的麦当劳在广东取得了长达15年的领先优势。而广东则被肯德基视为中国市场的最后一个“堡垒”,除了广东之外,肯德基已经在中国所有省份取得店铺数领先优势,并在店铺总数上超越了1200家,2倍于麦当劳。