企业并购的财务风险及其防范

企业并购是一项重要的经济活动,也是企业一种扩大经营规模的重要手段,但并购收益是与高风险是共存的.本文主要从财务风险的角度探讨我国企业并购过程中存在的并购前的财务选择风险、并购中的财务操作风险与并购后的财务整合风险,具体分析了其成因并提出了并购前谨慎地选择并购的目标和时机、并购中合理地选择其支付与融资方式、并购后严格地控制企业财务及整合资产的对策.     

企业并购财务整合的内容研究

现代企业实施并购主要分为前期调研、方案设计、方案实施等多个阶段,各个阶段的实践都围绕"并购增值"的目标逐步完成,基于此,企业并购至少包括战略整合、组织整合、财务整合、管理整合、文化整合、人员整合等不同方面,具体到财务整合则是为了实现并购各方财务稳定性、确保并购各方在金融市场及产品市场上的良好形象,企业并购双方实施财务制度的互通、资金管理及使用的协调。     

浅谈企业并购中的人力资本整合

一、引言 当今世界,日趋成熟的并购环境激发了市场巨大的热情,有实力的企业都想通过并购这条"捷径"实现规模扩张,增强企业竞争力.企业并购主要涉及有形资产整合和无形资产整合两个方面.有形资产的整合由于可计量性,并购之前双方就可对其进行必要的评估,而无形资产的整合由于不可把握性和难以预测性,在企业并购中越来越受到并购双方的重视.     

企业并购整合及风险剖析

企业并购是市场经济的产物,随着经济体制的深化,优胜劣汰作为市场经济的基本法则也被越来越多的人所接受.企业并购将作为企业资本营运的重要形式,并将在经济发展中发挥十分重要的作用,对企业并购整合不同阶段风险、并购整合过程及并购整合风险成因进行了剖析.对企业并购整合具有重要的借鉴意义.     

论企业并购后的整合管理

企业并购协议的达成只是并购活动的一个阶段的完成。一个完整的企业并购过程可分为战略计划、组织、搜寻分析和要约、谈判和成交、过渡、整合等六个阶段。世界各国的研究表明：与振奋人』心的高额并购金额和数量巨大的并购金额案例相比，企业并购的成功率并不高。据麦肯锡公司（Mckinsey－Comps－ny）的统计表明：只有33％的并购是成功的。企业并购失败的主要原因之一是企业并购后的整合管理失败。本文对企业并购后整合管理的目标、任务和基本内容作了一些基本探讨。－‘企业并购后整合管理的目标与任务（－）企业并购后整合管理的目标企业…     

从上汽并购双龙案看我国企业海外并购中的文化整合

海外并购已成为我国企业迅速发展的有效途径,文化整合影响并购的成败。文章分析了我国企业海外并购的趋势与特点,以及文化整合的主要影响因素,描述了海外并购文化整合的步骤,提出了我国企业海外并购文化整合模式选择。     

并购企业文化整合战略

面对经济全球化的发展趋势,并购目前已成为企业快速成长和发展的常见行为,但国内外大量资料显示许多合并后的企业却未获得预期的并购效果甚至导致经营上的失败,究其根本原因在于企业整合不利,而这种整合的关键在于企业的文化整合,文化整合的首要工作又取决于整合战略。本文给出了并购企业文化整合战略的整体框架并详细阐述了战略制定的步骤及其相关理论。     

浅谈中国烟草企业并购重组后的整合

并购是中国多数烟草企业采取的一种重组方式,已经完成的烟草工业企业的并购重组尤其是2004年的企业重组,面临更大的挑战是重组后的整合,文章主要论述烟草企业在品牌整合、技术整合、人力资源整合以及文化整合方面实现并购后的战略协同效应。     

并购、资源整合与企业成长

并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。然而，并购并不能自动带来企业的成长。企业并购失败的原因多种多样，但并购一企业资源整合不力则是主要原因。企业只有重视资源的整合，成功完成并购后资源的整合，才能真正实现并购的初衷。     

刍议跨国战略并购财务整合的分析

在我国,跨国并购出现了爆炸性增长的趋势,中国企业也广泛地采用跨国并购作为进入国际市场的重要法宝,企业并购整合的内容包括：战略整合、财务整合、人力资源整合、文化整合等等,而财务整合是管理整合的重点,因此,文章从企业并购后的整合问题入手,分析了财务整合的原则、模式,并结合财务指标评价法从定量与定性两方面对财务整合效果进行全面的评价．     

企业文化评价指标体系的设计

企业文化的整合管理是保证企业并购顺利实施的重要因素之一,并购企业文化冲突的表现与原因是多种多样的,并购企业文化冲突的整合对并购的成败至关重要,同时,并购企业文化如何评价,为企业并购效果的测定提供有效的工具。     

企业并购与投资银行

企业并购是实现资本集中,企业快速扩张的重要形式。企业并购是市场行为,决策并购应与企业发展战略相适应。开展并购应在专家的配合下完成各项工作步骤。投资银行是企业并购的“制造者”,是并购过程中的重要专家。企业家与投资银行家的携手是成功并购的重要条件。     

企业并购重组的正确路线

企业并购应该遵循属地化、行业化、国际化这三个循序渐进的发展阶段。不顾自身条件,超越发展阶段的并购容易失败。 企业做大做强的主要手段是产业并购与整合。并购整合的目标是获得产业发展上的规模效应,并不注重并购中短期利益。     

企业并购中的人力资源整合问题与对策研究

企业并购能否真正成功,关键取决于有效地整合双方企业的人力资源。但在并购实践中,多数企业往往只注重收购价格的谈判,而对接管后的整合工作关注过少,这是不对的。在企业并购过程中,如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。本文首先介绍了新时期企业并购中的人力资源整合出现的特点,然后分析了企业并购中人力资源整合普遍存在的问题,最后提出了人力资源整合的具体方法和措施,以期真正提高并购的成功率,增加并购的效益和效率。     

积极推动并购重组

受益于长期的经济高速增长,大量优质企业通过上市融资实现跨越式增长。当前,我国经济的"转方式,调结构"进入了攻坚阶段,产业整合和企业并购重组也进入到了一个关键时期。企业以并购重组为核心的资本战略优势日益凸显,资本市场并购重组功能将越来越重要。产业整合潜力很大目前,竞争性行业产业整合还有很大潜力。我国竞争性行业普遍存在突出的"多、小、散"问题。即使是经过了较大规模整合的制药业,企业数量仍然从2003年的3352家逐年增加到了当前6000家左右,10强市场占有率只有15%,70%的企业年销售收入低于3000万元。同时,跨境并购进入多发期。A股上市公司2000年以来已实施了370余     

企业并购失败的原因分析

企业并购失败的原因主要有：并购目的不明确,未很好地研究并购是否与企业发展战略相一致;企业并购脱离主业,盲目追求多元化经营,无法形成核心竞争力;对并购对象缺乏深入了解;忽视并购中的文化整合及管理整合;并购行为不规范,尤其是上市公司并购重组充满足“陷阱”。     

企业并购中的人力资源整合问题与对策研究

企业并购能否真正成功,关键取决于有效地整合双方企业的人力资源.但在并购实践中,多数企业往往只注重收购价格的谈判,而对接管后的整合工作关注过少,这是不对的.在企业并购过程中,如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题.本文首先介绍了新时期企业并购中的人力资源整合出现的特点,然后分析了企业并购中人力资源整合普追存在的问题,最后提出了人力资源整合的具体方法和措施,以期真正提高并购的成功率,增加并购的效益和效率.     

中国企业海外并购分析

随着中国经济的快速增长，中国企业的实力也越来越大；但是相对于国外企业，中国企业还显得较弱。因此对于中国企业来说，并购成为企业成长的主要途径。所以本文就从并购原因和并购方式上分析中国企业是如何进行海外并购的。从中间总结出规律为国内企业成功进行并购提供建议。     

浅谈企业并购重组后的财务整合

现代经济环境下,越来越多的企业采用并购方式以达到快速扩张的目的。而企业并购后需要通过一系列的整合,财务整合作为企业整合的核心内容,起着非常关键的作用。主要包括:财务战略整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、资产负债的优化整合、财务文化整合、税收筹划等。     

企业并购财务风险分析与防范

经济全球化下，市场经济发展逐渐完善，企业并购成为企业快速扩张的有效途径，也是最主要方式。企业并购给企业带来规模经济和协同效应，也有利于企业资源优化配置。企业并购作为一种高风险经营活动，其中的财务风险成为并购企业必须充分考虑的因素，影响企业并购的成功。影响企业并购财务风险的因素既有不确定性也有信息不对称。企业并购财务风险主要有定价风险、融资风险、支付风险和财务整合风险，这四种风险既相互联系，又相互制约，共同影响着企业并购财务风险。