专业化还是多元化：战略选择的价值判断

企业发展以“多元化”战略为好,还是“专业化”战略为重?作简单地“肯定一个,否定一个”式的评判显然是不科学的,也是无济于事的。上世纪90年代中期以前,多元化的名声非常响亮,随着1997年金融危机中韩国大型多元化企业集团的纷纷衰落,多元化开始成为千夫所指的罪魁祸首。而恰恰在此时,我国的不少企业也因多元化发展陷入困境甚至破产了: 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产     

《巨人归来》

倒下去的是巨人，站起来的也是巨人，世人争说史玉柱。倒下去的企业家很多，大多都很年轻，为什么他们没有站起来呢？做企业东山再起比搞政治东山再起，应该容易得多。是缺乏豪情还是缺乏机遇？没有东山再起，说明当初的成功或许并不是建立在企业家的个人水平之上。史玉柱站了起来，说明他当初的失败是偶然的，他改写了评价指标。     

“伺机而动”还是“量力而行”——再探多元化失败成因

多元化经营于２０世纪８０年代引入我国后，很快便进入高潮。但由于多元化战略具体操作不当等原因，１９９７年后，大多数多元化企业败下阵来，巨人集团的轰然倒塌似乎标志着多元化战略在国内的彻底失败。期间，大量学者对我国多元化失败的原因进行反思与探讨，虽然提法各异，但讨论结果趋同，认为主要原因是我国多元化的非相关扩张瓦解了企业主营业务，不利于核心能力的形成。非相关扩张似乎给出了多元化失败的原因，但这只涉及到问题的表面，进一步讲，为什么这些企业实施的是非相关而不是相关多元化呢？这里面原因复杂，但一个主导性因素…     

两则失败者的成功故事

在当代中外企业家队伍里，有两个传奇人物，一个是前日本八佰伴国际流通集团总裁和田一夫，一个是前巨人集团董事长史玉柱。     

成功经营贵在专一

我国著名经济学家钟朋荣分析比较了众多企业的兴衰历程后认为,我国企业因多元化而失败的案例比成功的案例要多得多。比较有名的是巨人集团,因此而由“巨人”变成“矮子”。成因固然复杂,但从内因分析,心态不专也是其致命要素之一。他认为,专业化分工是国家富强的一种秘诀,同时也是企业成功的秘诀。处理好专业化与多元化的关系,是企业发展战略中最重要的问题。一个人、一个企业的精力有     

危机中求稳为上

金融危机爆发后，许多企业感到迷茫，恐惧，而另一些发展势头很猛的企业感到兴奋，于是喊出了“冬猎”，“抄底”的口号，主动出击。巨人集团董事长史玉柱，是风浪里走过来的企业家之一，他告诉中国的企业家们——     

从财权配置角度看企业失败的原因

近几年我国企业的兴衰成败给人最深刻的就是,那些曾经叱咤商海、呼风唤雨的巨子们大都只是昙花一现,各领风骚三五年后便销声匿迹。失败的原因有多种。我国企业家往往将失败归咎于决策失败。飞龙总裁姜伟反省出的20大失误,头三条赫然是:“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来切肤之痛。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:“巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算。因我一个人的失误,给集团整     

“巨人”综合症再探——兼论企业的团队精神

回眸曾经辉煌一时的巨人集团,我们能强烈地感到中国民营企业普遍患有的一种通病:初期的一个人说了算没有随企业的发展而转变,反倒变本加厉,"专制"到无以复加的程度;当企业陷入困境最需要同舟共济之时,创业者纷纷离去,员工树倒猢狲散--一个好端端的企业就这么败了下来.史玉柱手头有一个拥有5亿资产的集团,却竞为1000万元而轰然倒下.究其原因,我以为巨人集团没有真正树立起团队精神.本文拟从团队精神的作用及如何塑造、培育谈起,从团队精神的作用入手,分析史玉柱及其"巨人"的失败原因,兼对中国民营企业作一些不成熟的思考.     

浅谈组织中的尊重距离

任何一个企业的领导者都希望自己的企业蓬勃发展,做大做强,无论面对同行业的现有竞争者还是潜在竞争者都能立于不败之地,无数的管理学家和企业家都一再告诉我们,人,是一个企业中至关重要的也是最活跃的要素,谁拥有了一支优质的团队,谁就拥有了战无不克的竞争力。正如巨人网络董事长史玉柱先生曾经所说的:"我觉得我这个团队是我最大的财富,我就最珍惜这个。"那么如何使一个团队形成良好的沟通合作环境、减少企业内耗是非常重要的。     

从企业的生命周期看专业化和多元化战略

在20世纪50-60年代,世界有一种多元化风潮。各个企业、公司不管规模大小,自身经营领域的特点及自身素质状况,纷纷要搞多元化。人们常说,多元化可以分散风险。“不要将你所有的鸡蛋放在一个篮子里面”。最近一段时间以来,伴随着全球很多企业多元化战略的失败,人们似乎认识到专业化战略的重要性,将越来越多的精力放在公司的主业上,采取专业化战略。他们认为“你只有一双手,提不起十个篮子”。 那么中国现有企业究竟是实行多元化战略还是专业化战略?我个人的观点是企业要根据所处的外界环境特点和自身特点动态的选择不同的战略。具体实施时应该沿着企业的生命周期这条主线来进行选择。     

无产者无畏 有产者撤退——史玉柱的品牌江湖

史玉柱是安徽人，其虽出生在淮河之畔，但某种意义上史玉柱也算徽商。先前的史玉柱是个叛逆的徽商，徽商的很多商训史玉柱在失败前估计尚未参悟。我们知道，徽商卖茶的卖茶、卖盐的卖盐，盐茶并兴于徽商而言是可遇而不可求的。这是一种商业平衡，打破它的代价也许就是覆灭。巨人轰然倒塌验证了这个道理。     

由一个失败案例引发的观念变革——上海科瑞物业对转型升级的认识与行动

<正>科瑞物业的学员恍然大悟,"巨人生物科技产业园"项目失败的原因其实是我们的认知出了问题,传统的物业管理理念局限了我们的认知!接管松江巨人产业园的失败案例2010年7月1日,上海科瑞物业管理有限公司(下简称"科瑞物业")经过半年多时间的前期介入,正式开始负责位于上海市松江区的"巨人生物科技产业园"的物业管理。"巨人生物科技产业园"是史玉柱领导的巨人集团在上海的总部,占地面积总规划688亩,计划设计为集     

退而不休

企业家的价值,并不局限在企业之内,他们可以也应该有更宽广的天空史玉柱突然宣布辞任巨人网络CEO,出入意料。同样是互联网大佬,同样经历艰苦卓绝的创业历程,同样在50岁这一正当壮年的时候宣布退休,人们很难不把史玉柱和马云联系起来。就连两人的辞职理由也惊人的相似。马云在辞职邮件里     

民营企业的“死亡门槛”

名不见经传的民营企业在这个不足6年的发展怪圈里以相似的模式遭遇着不同的败绩。我国中小民营企业的平均寿命不足6 年,企业膨胀发展后的突然死亡似乎成为许多民营企业的劫数。例如众所周知的巨人集团案例,史玉柱上世纪90年代初创业成功,一路“攻城略地”,急速发展,到1996年底彻底陷入财     

专业化战略与多元化战略到底哪个更合适——试论企业战略道路的选择

关于企业战略发展道路的讨论，目前有很多，主要集中在两个方面。一个是专业化道路，一个是多元化道路。前些年，企业界有一种倾向，即盲目追求大而全，一味地盲目扩张，大搞多元化战略，但仅仅是数量上的叠加，很难形成新的竞争优势，结果走了不少弯路。时至今日，企业界又回归到专业化道     

史玉柱、柳传志话说:巨人是怎样倒下的?

巨人集团的失败,我觉得这个真正的问题,外界是次要的,真正犯错误的还是我本人,就是内心深处确实想盖这么高的一座楼.假如那个地方没有积水,那个地基没有断裂带,假如那个时候资金周转过来了,那么今天是什么情形呢?您觉得这是一种偶然性还是必然性?我不知道.但是我只想问这个问题,如果当时我们地下没有那三个断裂带,那个劫难应该能过去,但那个劫难过去是偶然的,我这个巨人必然要倒.这个必然的东西是什么,这个必然的东西我觉得应该是,如果它不倒不符合规律,它只有倒了.     

专业化还是多元化?——加入WTO对我国企业多元化经营战略的思考

企业多元化经营是世界各国企业常见的一种经营战略,一些国际著名大企业集团或多或少地都涉足了多元化经营.一般认为企业进行多元化经营的目的是通过多元化经营以分散风险,或是进入新的业务领域以进行战略转移.随着我国经济的快速发展,我国许多企业也采用了多元化经营策略以求得发展壮大,但多数企业多元化经营实践并不成功.很多搞多元化经营的企业,特别是实行跨行业、无关联多元化经营的企业并没有取得预想的成功.最典型的例子是巨人集团,由一家生产计算机软硬件设备公司发展成为一家兼营生物制药、房地产的多元化公司,却因为房地产投资失误而导致经营失败.从国际企业的多元化实践来看,情况也是如此,多元化经营失败的例子比比皆是.因此进入二十世纪九十年代以来,回到专业化经营的企业越来越多.这也导致了理论界的多元化与专业化的优劣之争,有人甚至认为多元化经营已经过时了.     

从首富到首穷,从首穷到首富

如今想见到史玉柱可不是件容易的事情,香港、上海到处“飞”的他,大多数的心思都用在了香港上市公司上,巨人集团的具体事务,他基本上已经不操心了。《中国新时代》记者2005年8月专访这位中国“最著名的失败者”时,史玉柱悠然地坐在100平米的办公室里吸烟。白色休闲装、运动鞋、光亮的脑袋,此时的史玉柱看上去清爽无比。或许网络游戏是当今赚钱最容易的项目,经历过巨人集团惨败“考验”的史玉柱也不例外的踏了进来。2005年6月,史玉柱投资一亿美金成立“上海征途网络游戏”公司,如今,财大气粗的史玉柱似乎并不在乎这样的投资。“现在我们不缺…     

破译“脑白金”的商战谋略

曾被某些商界权威媒体和专业评论人士判定为商战失败范例的原巨人集团老总史玉柱，现在又重现商战的江湖，并以两个大手笔的动作令商界 瞠目，媒体结舌。一是向公众宣布已偿还四年前欠众多个人购楼者的一笔巨额的“巨人大厦”购楼款；二是通过对“ST青岛百货”的股权收购，成功实现了借壳上市，并将其更名为“ST青健”。     

1996 史玉柱

史玉柱是中国企业界少有的活化石,在依靠保健品和网络游戏活过来之前,他涉足过高科技、保健品、服装、化妆品、房地产、金融等众多领域,上世纪90年代他已经被当成中国民营企业的典型失败标本用于研究。1996年正是史玉柱的艰难岁月,巨人集团在汉卡、保健品