拯救供应商

供应商对零售商的满意度正在下滑，结账危机已成为笼罩在双方之间的最大阴影，并有可能因此导致国内流通领域的合作与信任危机。在这场零-供之战中，供应商已处于明显劣势。     

供应商，该怎么对待与卖场的合同

我是深圳的一名供应商，看到深圳商报报道说，经过历时一年多的深入调研和细致磋商，深圳终于有了自己的零供合同示范文本，据说这样做的目的是为了进一步规范零售商和供应商之间的商业行为，维护正常的市场秩序，创造和谐的营商环境，以期从根本上预防零供纠纷的产生。     

供应商的弱势地位及其利益保护

在当前的零供纷争中，供应商总体上处于弱势地位，要提高供应商的地位，需要供应商提高自身实力和对零售商的影响力，完善相关法规制度，并强化行业协会的功能。[编者按]     

“零售商根本不把《办法》放眼里”

《零售商供应商公平交易办法》出台一个月以来,供应商们似乎只得到了精神上的安慰,面对依然处于市场主导地位的零售商,供应商们并没有因为《办法》的实施增加多少话语权,零供矛盾已经进入新的博弈阶段。     

供应商与零售商的双赢模型

本文以专有品牌经营中的一个供应商和一个零售商为模式建立两方利润模型,应用确定性优化理论寻求在价格契约下的最优策略,探讨价格契约能否实现供应链的协调。     

零供关系的新样本——一个供应商的真实案例研究

文章通过分析一个中小超市供应商的业务经营活动,提供了一个新的零供关系样本——把超市作为品牌建设的平台。可以看到,企业的经营战略,实际上是无奈的选择。     

《零售商供应商公平交易管办法》正式实施——“零售商盘剥供应商”的时代结束了吗

就像众多供应商们所期待的那样，11月15日，由商务部、发改委、公安部、税务总局和工商总局等五部委联合颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》（下称《办法》）正式开始实施。     

供应商行为与零售商关系承诺间的实证研究

供应商快速反应能力是零售商选择供应商时考虑的最重要因素之一,直接关系到客户关系管理的改善。文章从供应商快速反应能力的角度对供应商行为与零售商关系承诺间的关系进行了实证研究,并发现三类供应商快速反应能力通过客户满意和信任间接影响零售商三类关系承诺,快速响应服务能力是零售商所考虑的最重要的供应商快速反应能力指标。     

麦德龙主动示好 化解零-供危机

零售商和供应商刚刚还是剑拔弩张，转眼间却又达成合作共识。零供矛盾是不是可以有一种方式来化解的？零供双方能不能象恋人那样亲密接触？     

中国零售业的病灶——供应商与零售商的不和

前段时间福州惊现了“华榕事变”,供货商强行入主华榕超市,联合掌控因拖欠供货商货款而濒临破产的华榕超市集团,这可算是零售业中早已暗流涌动的工商不和的表面化,本应休戚与共却成为冰与火暗战的一次     

基于供应商画像的信息智能撮合

对B2B采供双方交易平台,传统信息推送方式存在匹配度差、转化率低的问题。本文以某第三方电子交易平台为例,通过研究利用大数据技术,根据用户行为、平台属性、交易信息、基本信息四个维度,使用聚类分析的k-means算法构建物资供应商画像模型,实现采供双方快速智能匹配,向供应商实时推送精准的招标采购信息,为采购人招标采购提供支撑和辅助,提高项目报名效果,减少流标率,实现降本增效。     

国美：王道还是霸道？

家电连锁行业的零供矛盾一直比较紧张。供应商对零售商往往是咬牙切齿地用两个字来形容——压榨。不可否认，在零供矛盾中，零售商拥有更多的话语权。那么，零售商是如何看待家电行业供零之争？作为强势一方，家电零售企业如何保持核心竞争力？靠单店利润、染指上游产业、人才储备还是靠绝对控股？国美电器上市公司执行董事杜鹃女士（国美董事长黄光裕的夫人）的观点不仅代表了国美，而且从某种意义上也可以代表主流家电连锁企业的观点。[编者按]     

渠道依赖、流通阻滞与价值链损毁——“菜贱伤农、菜贵伤民”怪像的反思

一、蔬菜零供市场的双重矛盾 在我国蔬菜零供市场出现的“菜贱伤农、菜贵伤民”现象可谓怪异，批发市场菜价暴跌和零售市场菜价持续高水平的同时存在，似乎不存在符合逻辑的过渡空间。如果说同一商品在批发市场和零售市场间存在巨大的价格差异引人关注，而批零市场价格的逆向波动则更令人费解。     

供应商为何投诉监管部门

“我们投诉监管部门的废标处理决定不合理。”某市监管部门收到了这样的一份投诉书,被投诉人竟然是监管部门。据了解,在某市司法部门信息软件采购中,采购人在采购前曾私下对供应商进行现场考察,现场考察后,采购人代表对供应商做出了倾向性暗示,供应商以为最后一定是自己成交,于是在采购前就做好了供货准备。然而采购开始后,采购代理机构发现参与项目竞争性谈判的三家供     

营建国际一流系统零部件供应商

万向集团是一家乡镇企业。1969年企业成立之初,拥有的先进技术含量近乎“零”。但现在企业已发展成为初具规模的现代化企业。1997年,鲁冠球应邀赴美国杜兰大学讲学时,有记者问他:万向发展最大的体会是什么?中国农民跨世纪发展最需要什么?他回答了四个字:“政策、科技”。在企业技术创新这条道路上,万向集团是这样走过来的:一、做精一个产品,走技术、市场、工艺延伸拓展之路,实现产品系列化、生产专业化、供应系统化党的十一届三中全会以后,万向开始专业生产万向节,当时国内同类企业有56家,竞争非常激烈。乡镇企业没有国家计划,要用户接受万向的产品,首先质量必须过     

零-供矛盾谁之过

“零供矛盾的发生，主要源于各方都缺少理性；零售商，在发展规模、速度上跑马图地，盲目扩张，获取利润的方式上不择手段，以大欺小、能拖则拖，能骗则骗；供应商，则见空子就钻，见了卖场就想占个位子，见了洋字招牌就想与它贴个边；相关主管部门，出现矛盾之后，一推了之，一破了之。”8月11日，商业专业管理顾问机构的先行，北京同世飞天商业顾问机构董事长、CEO张璋就“零供矛盾”接受《中国经济周刊》专访，“‘共同理性’是解决当前零供矛盾的最佳方式。”     

我国零供关系述评

文章通过追溯起源、回顾背景，评述观点与分析数据，说明了零售商收费的合理性、收费的性质、零供盈利水平等基本问题，特别是通过对48家上市公司的比较分析发现：零售商的盈利水平远远低于供应商。文章认为，在现有管理办法已经失效的情况下，通过立法提高管制级别，不仅会增大管理成本，还很有可能会导致新的管控失效。所以．目前正在启动的零供关系立法工作要特别谨慎。     

企业管理,理当求“零”

“零”,亦即一无所有。一切从“零”开始,是有志于干事业的拓荒者永不停息的追求。 笔者以为,一切从“零”开始,更适用于企业管理。“零”,是企业管理的最高境界。 日前,有朋自日本来。此公在日留学期间多次考察丰田汽车公司。他告诉笔者,在“丰田”,你可以看到川流不息的流水线,却难以见到仓库。因为企业的仓储量为“零”,根本用不着花钱建仓库。 一年前,此公也曾给笔者带来了一份“零”的消息——日本松下电器公司,一个年产千万台电视机的巨型企业居然是“零”次品。 在企业管理中,我们太需要大胆采用“拿来主义”,实行“零”为中用。一切从“零”开始,零亏损、零库存、零次品、零破损、零误差、零违约…… “零”,可谓之企业管理的“高难动作”。要做到“零仓储”,就得“反弹琵琶”,变“产供销”为“销供产”,重视、研究、开拓市场,把市场需求摸得滚瓜烂熟,以销定产,以产定购,做到产得出,销得掉,发运     

基于数字化转型的实体零售企业组织结构创新

数字化技术革命引致企业组织结构发生重大改变,基于文献调查法,回顾实体零售企业经历了内部管理、渠道到全链路的数字化转型历程,分析数字化转型过程中出现信息处理负担加重、传统层级组织结构“刚性”凸显、零供协作关系亟待升级迭代等组织问题,提出实体零售企业应建立以数据运营中心为驱动中枢的旋转木马型组织结构、重构部门职能、建立零供共生关系以及与平台企业跨界深度合作的新型组织外部关系,以响应数字时代的管理新需求。