为国企董事会减负

话题背景:国企董事会建设是国有企业公司治理的重点也是难点,在推进董事会建设深化的过程中也出现一些值得关注的问题,部分国企董事会负担过重就是其一。不止一位地方大型国企的负责人告诉本刊,按照企业章程与国资委的监管要求,公司需要董事会议决的事情实在太多,董事会会议频率每月多次仍不敷所需,导致董事会成员疲于应对。     

为国企董事会减负——角色错位矛盾重重

针对国企董事会建设,坊问有这样的比喻：主管部门好比政治局,董事会好比人大,经营层好比政府,监事会类似政协。就笔者切身担任过董事会秘书工作经历来看,国企董事会负担过重有其深层次原因,为国企董事会减负任重道远。     

公司治理结构与董事会管理

根据现代企业理论，公司作为一个赢利性的法人主体，它是为全体股东的利益而存在的。但是公司的所有者股东并不直接经营公司。他们通常把公司的经营管理权委托给自己的代理人——董事会，董事会再把权力委托给公司中的高级管理人员。最终实际掌握     

国企董事会：做好接棒的准备了吗

虽然《公司法》明确规定经理层由董事会任免,但基于我国国情,国企高管（仅指高级管理人员）往往是党的干部,根据＂党管干部＂原则,国企高管的任免权其实一直掌握在各级国资委和中组部系统中。国资委真的愿意让渡这份权力吗？董事会能接好这一棒吗？     

国企董事会能否真正就位

国企董事会的真正就位并不仅限于其简单的建立,而是按照公司治理逻辑来行使其职能 2006年,央企新型董事会的建设一浪高过一浪。就目前从国务院国资委网站上可以公开得到的信息来看     

国企董事会建设须把握好的七个方面

央企及金融企业内的董事会试点,在取得了显著成绩的同时,也面临着进一步深化改革所需要解决的问题     

非上市国企董事会制度势在必行

非上市国有企业要不要建立董事会？目前社会上乃至决策层中都有不同的声音,反映了国企完善公司治理的特殊性与艰巨眭。笔者认为,国企坚持董事会制度仍然是不可动摇的方向,应该在制度创新中协调好诸方面的关系。     

国企董事会文化改良路径

什么决定公司治理的成效？美国是公司治理模式的发源地之一,但仍发生了安然公司治理危机、金融海啸,这表明并非治理模式设计完善或董事能力强,就可以取得好的治理效果。安然董事会从董事结构看有足够的外部性。17名董事中,除董事长和CEO外,其他15人都是独立董事;审计委员会全部是独董。董事中不乏美国奥林匹克运动委员会秘书长、     

央企董事会的中国特色——国企公司治理：中国式难题

在党中央、国务院关于深化国有企业改革、建立健全公司治理结构精神的指引下,国有企业改革不断深化,董事会制度作为建立完善的公司治理结构的核心内容,在实践中进行了积极探索,取得了显著成效,公司治理机制已基本形成。尤其是国资委成立后在中央企业推进董事会试点,拓展了仅在上市公司和其他多元投资主体企业建立董事会制度、完善公司治理结构的内容和实践。     

董事评价：国企董事会建设下一站

对分类董事的履职评价,进一步构建多元化的评价主体,完善分级评价指标体系,注重结合物质与非物质激励的作用,而不是走走过场或是知难而退,将有助于董事水平能力提升,促进董事会建设更加高效。     

依法运作公司制企业

依照《公司法》设立和运作的企业法人——公司制企业是新型的现代企业,同时也是区别于“厂长责任制”的新型法治企业,其运作方式以法人治理结构为基础,股东会、董事会、经理层和监事会分别依照《公司法》的规定依法行使职权,从而形成企业科学的法治运作状态。     

抓住公司法人治理结构的核心切实加强公司董事会的建设

从1993年《公司法》颁布以来，中车公司系统新设立和改造、改制成立的股份有限公司、有限责任公司已为数不少。公司制企业的设立和发展，有效地推动了企业的改革和发展，为各厂（所）加快企业改制，尽快建立现代企业制度起到了积极作用。     

变味的国企职工董事--暂停职工董事制度

话题背景：职工董事如今的境地有些尴尬。我国《公司法》第四十五条规定：两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司,其董事会成员中应当有公司职工代表;其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。     

国企董事会：矛盾、困境与出路

董事会是现代公司制企业在法律上必设的机关,这一点已经得到了比较广泛的认识,但是对于董事会是否在实际上应该成为国有企业的核心机构,以及如何能够真正发挥作用,则存在着认识上的差异和认识不到位的情况     

老易不易

老易就是易正义师傅,人称“总驾长”,是船舶工程处一位退休反聘的老员工。     

迷失的董事会中心主义——公司为什么需要董事会

建立现代企业制度,许多人对其基本特征认识并不清楚。当今世界公司治理的一个趋势,是走向董事会中心主义,这也是中国企业规范治理的方向。     

突破国企董事会的治理障碍——基于平衡计分卡的战略执行

国企董事会如何实现职能上的转变，以应对更为严峻的汉理挑战？使用什么方法和工具可以帮助董事会实现对企业高管的监管和激励？如何应对由于缺乏市场的约束，企业管理层可能会存在的更为严重的道德风险？如何有效协同董事会与企业发展战略？如何有效实施对董事会本身的监督和管理，并加强对监督人员的管理和激励？     

局部突围 规范和完善法人治理结构

北京北化精细化学品有限责任公司（简称北化公司）,是在１９５０年创建的北京化工厂基础上,经融资扩股,实行现代运行机制,于１９９４年建立起采的技术密集型国有大型企业,现有职工１９００人（含子公司职工）,占地５００亩。作为已经转制的企业,其法人治理结构还有待严格按照《公司法》操作,进一步规范和完善。目前存在的主要问题有三：其一,股权结构不合理,出资比例悬殊,小股东往往不太关心公司的经营情况;而且参股三家都是法人股,没有实现所有制性质上的多元化,缺乏活力。其二;四权分设有严重的虚置现象,人员结构过度重叠…     

恶性增资：国企董事会四大病

恶性增资,是指当一项投资项目已投入了大量资源（产生了不可挽回的沉淀成本）且前景堪忧时,企业决策者并没有果断终止,反而继续增加投资,从而造成更为严重的损失。据相关调查显示,93％的中国企业管理者承认自己的企业中存在一定程度的恶性增资现象,