《赢》作者韦尔奇的GE世界

带领GE晋身“全球最受尊敬的公司”,成为一代传奇CEO,韦尔奇造就GE,GE也造就了韦尔奇。     

2004年8期精彩回眸

《谁操纵了杰克·韦乐奇?》 怎样整合资源把“韦尔奇”贩卖出去? 凭借多年的广告经验和调研公司提供的数据,北京瀚天机构的老板周飞明显感觉到,即便是“韦尔奇”这样一个热门”产品”,     

“我希望来一场革命”——记通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇

在通用电气公司披露杰克·韦尔奇将成为公司的首席执行官时，韦尔奇告诉通用电气公司的另一名高级行政人员：“我希望来一场革命。”韦尔奇的希望很快就充分实现了。     

韦尔奇的时代过去了吗？

整个美国管理界都在反思韦尔奇和他那个商业年代的基本假设,中国亦然美国(《财富》杂志最近作出一个判断：“世纪管理大师”韦尔奇的时代过去了。整个美国管理界都在反思韦尔奇和他那个商业年代的基本假设,“我们正处在美国式资本主义的转折点”。统治美国商界25年之久的“杰克规则”,正在被颠覆。     

无边界管理下的边界重构

“无边界管理”一词最早是由杰克·韦尔奇（美国通用电气公司前CEO）提出的。在书尔奇执掌帅印的20年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，韦尔奇也被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官。是什么让韦尔奇取得了如此巨大的成功？其中，对“边界”的关注及其实施无边界管理是一个重要的成功因素。韦尔奇的“无边界管理”就是想“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出“好想法”的“高墙”。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务。地板则区分了层级，而我要将所有人全都聚在一个打通的大房间里”。     

从韦尔奇到伊梅尔特——GE的转型期

富有戏剧性的是,正当世界许多企业热衷于学习GE以兼并实现多元化增长和员工轮岗、10%强制淘汰制(末位淘汰)时,GE在韦尔奇的继任者伊梅尔特的领导下,却转向了注重依靠研发和服务实现更大的增长,同时放弃了员工轮岗和10%强制淘汰制度,鼓励员工勇于创新,也容忍员工的失败。到2004年,GE实现了两位数字的强劲增长。伊梅尔特“为韦尔奇所不为”。2001年,伊梅尔特接过韦尔奇权杖的第二天发生的“9·11”事件加剧了美国经济的衰退,然而,伊梅尔特却认为危机是促进加速转型的动力和契机。他的战术书上写满了“为韦尔奇所不为”几个字。伊梅尔特了不…     

强迫排名与强制执行

“强迫排名”在GE公司“不断地裁掉最差的10%的员工”,是指在GE管理中非常重要的“强迫排名体系”(FORCED Ranking System)。同“六个西格玛”质量管理体系一样,“强迫排名”虽非通用电气首创,但却由其前任首席执行官杰克·韦尔奇发扬光大。韦尔奇起初在其高层管理人员中推广此种绩效评估体系,随着通用电气逐渐成为世界级顶尖经理人“黄浦军校”,再加上韦尔奇个人对“强迫排名”的推崇,时至今日,已有20%的美国企业采用了这一制度,其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。韦尔奇在公司的内部推广了这样一条“活力曲线”(Vita…     

韦尔奇的文化革命

1981年4月,杰克·韦尔奇以通用电气历史上最年轻的CEO身份,开始了通用电气20年的改革历程,从而在美国工商界掀起了影响巨大的“韦尔奇风暴”。在这场风暴中,韦尔奇以“硬件革命”开始,然后再实施被称之为软件的“文化革命”。通过企业文化再造,为通用在新的历史条件下的创新、发展奠定了文化基础。韦尔奇再造通用文化,虽然有相当多的内容是重新强调通用以前文化的一些积极方面,但他对通用文化采取的行动却不是重塑通用文化,而是用自己的想法为通用文化注入新的精神理念,正如公司一位高级职员所说:这是自中国文化大革命以来,意图改造人们行…     

企业“做大”的致命伤

在许多国人眼里，往往会把“通用汽车”视为“通用电气”，还有一位在企业当经理的朋友，大笑当年的CEO杰克·韦尔奇“牛皮”吹大了，又是出书，又是号称是全球企业再造大师，你看看，韦尔奇留下的那些“法则”也救不了通用。     

从童年热爱的就是赢 本期推荐图书:《赢》

作为通用电气前任CEO,杰克·韦尔奇享有极高的声誉,他被誉为“全球第-CEO”,“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”,在2001年, 杰克·韦尔奇推出了他的自传,从他的童年故事开始利用书的每一部分向读者介绍了自己的管理思想和经验,在书的末尾更是提出了作为CEO的20多条经验。     

纳尔代利：剑客“死”了

食GE而不化是纳尔代利最大的失败。在为家得宝注入纪律的同时,他也泯灭了员工的激情和活力,而没有了激情也就没有了奇迹纳尔代利与GE公司CEO伊梅尔特及波音CEO麦纳尼当年曾被视为接替杰克·韦尔奇的三大剑客。在韦尔奇将最终决定告诉纳尔代利时,不胜其怒的纳尔代利几乎是咆哮着对韦尔奇说:“你给我一份验尸报告!”其言下之意是让他知道自己是怎么“死掉”的。     

背景先生韦尔奇

“他们(中国的企业家)成功地让杰克·韦尔奇——这位可敬的前辈——成为了他们的背景。”2004年第7期的《中国企业家》如此评价韦尔奇此次中国之行。     

如何给企业培训"下订单"--企业培训从需求分析开始

80年代初期,美国经济处于 衰退阶段,通货膨胀严重。GE的很多主体业务都受到了冲击。韦尔奇以超凡的远见卓识,排除了公司内外的重重阻力,关闭了一些不具发展潜力的工厂,大量员工因此失业。但就在此时,韦尔奇决定投巨资重建GE的克罗顿维尔管理开发中心。韦尔奇说:“GE的宗旨是为每个员工提供最好的培训,提供大量增进个人成长与专业技能的机遇。GE会尽一切努力,让每一位员工拥有‘终身就业的能力’,而非‘终身就业的机会’”。韦尔奇在下属起草的中心建设方案中“投资回报分析”一页上,画了一个大大的X,而且还写上了“无限”两个字。他说,他相信在这个项目上的投资将永远持续下去。时间证明,正是韦尔奇的远见卓识,带领GE走向了辉煌。克罗顿维尔管理开发中心为GE培养了数以千计的管理人员,成百上千的总经理从这里走出来,为GE的发展做出了巨大的贡献。     

通用舵主韦尔奇的企业文化理念

为了使企业能更具竞争力,能更好地沟通,在“硬件”上,通用舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模,进而构建扁平化结构,重组通用电气;在“软件”上,则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇看到:“如果你想让列车再快10公里,只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。”做真正该做的事韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:“有人告诉我他一周工作90个小时,我会说你完全错了,写下20件每周让你忙碌90…     

浅谈企业的执行文化建设

几年前．美国通用电器公司首席执行官韦尔奇应邀来我国讲课,一些企业老总听完课后,感到有些失望,便问韦尔奇．“你讲的那些内容,我们也差不多知道,可为什么我们之间的差距会有那么大呢？”韦尔奇听后笑道：“那是因为你们仅是知道,而我却做到了”。笔者从中感悟到,一个企业要生存与发展．除了必须有正确的发展战略和发展目标,有完善的规章制度和保障机制．还必须有独特的执行理念和执行文化。     

解读杰克·韦尔奇

最近在各种场合听到不少企业家说要做中国的杰克·韦尔奇。这个话题很有意思。这种“朝圣”般的心情不难理解——被歌颂为“20世纪最伟大的职业经理人”的杰克·韦尔奇，的确是当代西方经理人的个中翘楚。杰克·韦尔奇的成功是每一个作为企业家称号的人都非常羡慕的，并引以为楷模的。但是，中国的企业家要不要成为杰克·韦尔奇，或者是能不能成为杰克·韦尔奇，还有在成为杰克·韦尔奇这个问题上的想法和思路，是否仅仅是一个偶像，还是真正成为他学习的楷模，这个问题值得我们一番探讨。     

GE流水线生产“世界级CEO”

→GE，这家130多年的传奇企业，最引人注目之处还不仅是其琳琅满目的产品创新，而是它成为“世界级CEO摇篮”的传奇。→从通用电气第一任总裁查尔斯A．科芬，到“美国商业领袖”雷吉。琼斯，再到“世界第一CEO”杰克’韦尔奇，进而蓟扫除韦尔奇弊政的继任者杰夫·伊梅尔特，GE都不愧为“世界级CEO摇篮”。     

GE成功之探索

做对事 韦尔奇时代GE公司的成功首先得益于做正确的事——选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，而不再局限于传统的制造业。韦尔奇上台伊始就提到：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。基于对未来经济形势和竞争实力的预测及全球化思维的判断，韦尔奇提出了“三圈”战略：     

马春光论战略决定成败

2004年6月21日，北京国贸大饭店，中国近800位企业家齐聚一堂认真聆听着台上两个人的对话。他们分别是前任美国通用电器CEO杰克·韦尔奇和TCL总裁李东生。李东生问：“找收购了一些公司之后遇到了亏损，想借此机会请教大师，有没有什么办法来解决这个问题？”韦尔奇：“只有一个，赶紧毒掉。”“什么？”李东生以为自己听错了。     

是谁成就了韦尔奇？

或者加薪，或者走人 1961年．韦尔奇以工程师的身份在GE工作了一年。这时．他的第一位老板给他涨了1000美元．他觉得这还不错——直到他后来发现与同事的薪水居然完全一样!韦尔奇认为他应该得到比“标准”加薪更多的东西。