告别“策划人时代”

3年前,一个叫做何阳的人说道:“我不能代表中国咨询策划业,很多人把我的兴衰变成了中国咨询策划业的兴衰,这不准确”。3年后,此君入狱,媒体一片喧哗。诚然,何阳一个人并不能代表中国咨询策划业,但是,也惟有此人的兴衰,让我们有了审视这个被冠之以种种光环的行业的勇气。 作为咨询业的一个分支,中国策划业到底源于何时、何人,眼下已无法考证。可以肯定的是,曾经光芒万丈的策划人是中国向市场经济转型过程中冒出来的独特现象。尽管他们的公司往往都冠以“咨询”二字,但是详加比较,人们很难将他们与西方的现代咨询公司们并列为同行: 策划人往往是单打独斗.所谓的公司往往也只有两三个人甚至家族企业;而现代咨询公司往往是靠团队合作,都已发展成为大型的现代企业,有着非常科学的制度安排。 策划人往往是从传统行业半路出家,虽不乏民间智慧,却很少有人接受过良好的专业训练;现代咨询公司的顾问们主要以较高的政经等成就为背景和具有丰富管理实践经验的人为主体,他们大多精通新兴的IT技术及其应用。 策划人倾向于给企业开出“包治百病”的药方,但在具体操作中,他们往往只是盯住企业形象,广告宣传、市场销售策略的某一细节,在“战术”上大发奇思怪想,到头来往往是一招鲜,那些迷信策划的企业大多已被市场无情地?     

论企业内部人力资源管理的有效性

企业中的“人”将决定企业能否最终取得市场或战略上的成功。在诸多的论著中经常会看到“员工是上帝”这种说法,那么企业的员工又处于什么样的位置呢?从一个较新的视角——“顾问咨询与市场交流”这个角度来探讨企业内部人力资源管理中“员工”问题,并尝试着如何从战略的高度解决或者说提升企业内部人力资源管理方面的有效性问题。     

您的企业需要咨询吗

正规的咨询公司是由各方面的专家组成的,可以为企业提供诸方面的“智力型”服务。其服务大致分三个层次：信息咨询、管理咨询和战略咨询。 　　信息咨询是咨询公司通过合法的渠道和方法,进行有关信息收集、分析比较,以市场调查报告或数据库的形式,向企业提供有针对性的市场信息和竞争情报,使企业了解自己的市场份额、客户的反映与要求、产品或服务的发展趋势等信息。目前,一些专业化的咨询公司已经能够通过网络实时采样、分析,为客户提供更及时、更廉价的服务。企业花几万至几十万就能得到全球范围内同类产品或服务的名称、性能指标…     

论企业内部人力资源管理的有效性

企业中的“人”将决定企业能否最终取得市场或战略上的成功。在诸多的论中经常会看到“员工是上帝”这种说法，那么企业的员工又处于什么样的位置呢？从一个较新的视角－“顾问咨询与市场交流”这个角度来探讨企业内部人力资源管理中“员工”问题，并尝试着如何从战略的高度解决或说提升企业内部人力资源管理方面的有效性问题。     

世界优秀企业的四大可持续发展战略（上）

Context公司创立于1997年，目前已经成为世界领先的可持续发展咨询公司，帮助世界各国的许多企业建立起了适合自己的可持续发展战略。在Context公司，经常会被客户问到这样的问题：“哪些CSR议题是企业最为关注的？”“哪些公司拥有最好的可持续发展战略？”在Context公司的第八份年报中，与以往模式不同，对一些客户的问题予以了归纳和回答，它将告诉你最优秀的可持续发展企业究竟有着怎样的战略和规划。本文选取了这份年报中关于气候战略和利益相关方参与两个议题，下期文章中，还将继续将其他可持续发展议题中的优秀企业与其战略呈现给大家。     

第四届中国企业案例暨策划人奖评选活动启动

2006年2月25日，由中国生产力学会、中国企业改革与发展研究会、（《财经界》杂志社、中国策划联合会等单位主办的“第四届中国策划大会”与“第四届中国企业策划案例暨策划人奖评选”活动正式启动。活动旨在贯彻党的十六大和建设创新型国家的有关精神，全面落实科学发展观，大力实施科教兴国战略和人才强国战略，集中宣传推广一批杰出的企业策划专家和专业人才，全面展示中国策划业优秀案例和成果，倡导策划人为全面建设小康社会和构建和谐社会出谋划策、贡献力量。     

“管理辅导”——提升管理者能力与素质的有效手段

美国是世界上管理咨询最发达的地方，其本身的管理咨询业发展曾大致经历了三个阶段，第一阶段是20世纪60—70年代的内容咨询(Content Consulting)阶段。在这一阶段，咨询公司主要是围绕企业发展战略提供解决方案，即告诉“企业应该做什么”。第二阶段是流程咨询(Process Consulting)阶段，咨询的主题为企业流程再造，即“告诉企业应该如何做得更好”。     

论内部审计在企业战略管理咨询中的重要作用

本文以内部审计在企业战略管理咨询中的重要作用为论述的主要内容，说明了内部审计在企业战略管理咨询中的重要作用，并就内部审计如何做好企业的战略管理咨询工作，强调了内部审计的“三要”“三不要”。     

用平衡计分卡（BSC）构建执行平台

企业内部各部门沟通障碍重重，企业高层无法知道战略执行的真实情况，财务报表的喜人成绩与企业或事业部可持续发展是否一致，如何评估公司是否有足够的竞争能力与对手竞争……本期案例中，A公司罗总根据企业的实际，引进“平衡记分卡(BSC)”，重构A公司战略执行平台，使公司运营情况得以改观。那么，平衡记分卡与企业的结合到底该怎么进行呢？其到底具有什么样的功能，能给企业解决什么问题？让我们共同来探讨吧！     

企业策划案例6月摆擂 十大百佳策划人角逐 第四届中国企业案例暨策划人奖评选活动启动

2006年2月25日,由中国生产力学会、中国企业改革与发展研究会、《财经界》杂志社、中国策划联合会等单位主办的“第四届中国策划大会”与“第四届中国企业策划案例暨策划人奖评选”活动正式启动。活动旨在贯彻党的十六大和建设创新型国家的有关精神,全面落实科学发展观,大力实施科教兴国战略和人才强国战略,集中宣传推广一批杰出的企业策划专家和专业人才,全面展示中国策划业优秀案例和成果,倡导策划人为全面建设小康社会和构建和谐社会出谋划策、贡献力量。     

践行德鲁克——访北京“知行合一”总经理郭弘波

孙子曰:上兵伐谋,其次伐兵。近两年来。越来越多的国内企业在实施战略之前都要聘请专业咨询公司进行系统规划,以增进谋略。对企业来说,专业的咨询有多重要?企业与咨询公司的关系发展到了什么阶段?为此.记者采访了北京知行合一企业管理顾问有限公司总经理郭弘波先生。招商周刊:企业为什么需要咨询?站在企业的立场上讲,咨询到底有多重要?郭弘波:因为企业不可避免存在问题。企业跟人一样,都有成长过程和生命周期,企业在成长的每一个阶段,都会存在一定问题。这些问题如果是企业所不能解决的正常问题和企业非正常问题,就需要咨询公司这个外脑。知行合一作为咨询公司,我们的使命和定位就是解决企业问题.帮助人发展。     

与经销商战略“双赢”

经销商作为现代企业组织健康有机体的重要组成部分，其团队的建设和管理历来是各厂家最为关注的事情，因此，打造一支信誉度好、忠诚度高，能与公司“同心同德”、“生死与共”的经销商团队，是各个企业孜孜以求的目标。那么，在这个“客户就是上帝”口号呼声日高的年代，如何去打造战略“双赢”的厂商合作伙伴新关系呢?     

漫话酒店策划——一个酒店业策划人的路演手记

以酒店业策划、专业化管理为市场目标的知识型公司，应旗帜鲜明地将自己定位在中国旅业的“知识供应商”、“旅业策划人”及“酒店总管家”的角色上，以“空降兵”的形式对那些“相似的企业”履行一个“职业经理人”的“企业管理三步曲”：“我做你看→我们大家一起→你做我帮”。     

管理咨询业营销成功七招

怎样打造自己的咨询公司?这里介绍七种招数,可令国内管理咨询公司步向成功. (一)准确定位,力求唯一 管理咨询公司不是大规模生产的行业,度身定制是这一行业的特征.鉴于经验、能力和人力资源等多方面的因素,开创初期切忌求广求全.即便知名的国际咨询公司也是有其业务重点的.麦肯锡侧重于企业重组;罗兰·贝格擅长于组织和战略结构,兰德公司的优势在于国际品牌战略.     

国家穿越

在托马斯·弗里德曼于《世界是平的》，所体验的通向印度信息产业的明珠——Infosvs公司的坑坑洼洼的道路和牛群与载客摩托车混杂的世界，你能看到什么中国企业全球化的“机会”吗？两年来，中国企业仿佛已经跨越了这种第三世界的“落后与野蛮”，以极其高调密集的跨国并购，抢购“第一世界”的公司资产，宣告了中国企业新的世界走向。在那些标志性的大并购事件中，政治人物和商人携手并进，公司战略与国家战略强烈地相互吸引和“勾结”，似乎已经成为“中国崛起”的宏大叙事中瑰丽的新篇章。     

战略执行管理——绘一张战略执行管理的路线图

对于战略和执行，孰轻孰重的争论是没有意义的。任何将战略和执行彼此分裂开来进行优化的理论或工具，都可能带来灾难性的后果。只重战略，忽略执行，就是在建设没有基础的空中楼阁；而只重执行，忽略战略，不过是在搭建永远无法达到登天目标的巴别塔。 博意门咨询公司的调查结果显示，即使是那些明白战略重要性的企业，也几乎没有人负责战略执行管理。并不是战略制定好了，企业就能够按照战略设想的轨迹前进。目前中国的战略执行完全处于一种天然的状态，领导者或许明白执行对战略成功的重要，但组织中却没有一个专门的部门或团队来协调所有将战略化为行动的工作。大多数中国企业都缺少一个清晰、持续的战略管理系统。 卡普兰和诺顿的研究揭示出：平均来说，一家公司中有95％的员工不清楚或不了解本公司的战略。如果连与客户接触最密切的一线员工以及那些在企业创造价值的关键流程中的员工都不了解公司战略，他们自然无法有效地执行战略，战略制定与战略实施之间因而产生了巨大的鸿沟。 “如果不能描述，那么你就不能量度，而如果不能量度，那么你就不能管理。”无法进行管理的战略，只能是一种经营畅想，所谓执行其实就是对战略的切实管理。 为了帮助管理者们实现度量战略、管理战略，卡普兰和诺顿发明了战略地图和平衡计分卡来“将战略转化为可操作语言”。对于希望成功实施战略的中国企业来说，运用这些工具，他们能够清晰地描述战略，合理地评价战略，并有效地管理战略，三者合一，为企业构建了一个完整的战略执行管理系统。     

老板揪心3件事

谁是企业青睐的“有用的人”?怎样开发现代能力素质?“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢?”国际知名咨询有限公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目，得到一些颇有新意的答案。     

如何弥合价值传递鸿沟

大多数公司都认为,其产品与服务正是客户所需要的,但事实却并非如此。贝恩公司最近调查362家企业发现,其中80%(我们称之为“自以为是型企业”,Believers)认为其向客户提供了“上佳体验”;但当对他们的客户进行访谈时,客户却表示只有8%的公司(我们称之为“客户认同型企业”,Achievers)真正做到了这一点。那么,公司如何才能弥合这种“价值传递鸿沟”呢?在研究“客户认同型企业”的业务实践时,贝恩公司发现,大多数企业笃信借助产品或服务设计来提高客户满意度,但“客户认同型企业”与此     

战略要舍得 有舍才有得

戴维·梅斯特先生（Mr．David Maister）曾经是哈佛商学院的一位教授。1985年．他自己建立了一家管理咨询公司，向世界各地的企业提供咨询服务。他根据自己的观察．在他的文章里提出来这个“战略要舍得”的观点。     

论新业务发展战略选择

论新业务发展战略选择胡平企业新业务发展战略选择，取决于各个公司的规模和它在行业中的地位。大公司有许多优势，它可凭借自己雄厚财力，采用使小公司负担不起的某些战略。而小公司也经常可以采用一些在报酬率上能与大公司媲美的或更胜一筹的战略，发挥它“船小好掉头”...