陈国乔：从严治贷、经营战略、分配机制

坚决贯彻落实分行党委提出的“从严治行”的方针，和“从严治贷，收权治乱”的措施。把信贷管理作为当前工作的重点，认真贯彻落实总行“六个严禁”，做到“五不”、“三落实”，把总行“信贷管理决策行为规范”落到实处，严格操作流程，强化制度制约，加强自律管理，规范决策行为，狠抓责任落实，严格责任追究。     

负重奋进图发展 精谋良策活经营—庐江支行白湖营业所逆境开拓纪实

白湖营业所地处安徽省最大的监狱劳改农场－白湖农场,国营农业是该所支持的优势产业,农场及其下辖的监狱企业也一直被视为该所的生息“基地”和“吃饭”企业。然而,1999年,该所却遭遇到了前所未有的困难。六月中旬,一场罕见的洪水袭击了白湖农扬,整个农场受洪灾面积达20％,直接损失260多万元;3月底,根据中共中央、国务院关于禁止军队、武警、司法系统开办企业的文件精神,该所最大客户之一的白湖化肥厂被省经贸委、巢湖中院宣告撤销并进入破产程序,其资产受偿率仅为2．9％,而其贷款额为2025万元,占该所资产总额的27．9％,恶劣的外部环境带给了白湖营业所建所40多年来前所未有的困境。生存还是毁灭,象一把双刃剑悬在该所30名员工面前。在困难面前,人们往往有着截然不同的表现：畏惧者,困难是不可逾越的鸿沟;勇敢者,困难是挑战者励胆量、坚定信心的利器。逆境中的白湖营业所,年轻的农行人运用他们的智慧和毅力,坚定不移地选择了后者,选择一条逆境中谋生存、图发展的扭亏之路。     

实施内部招标经营促进经营效益提高

2000年，我行牢固树立办商业银行的经营思想，按商业化经营的原则，实行内部招标经营，增强了员工竞争意识，激发员工罟发向上的动力，各项业务得到长足发展，经营效益不断提高。年末，各项存款余额比上年净增4230万元，人均存款307.9万元，各项存款增量市场份额占比达103.95％；各项贷款余额也明显增加，实现财务收入3408万元，利润239.8万元，其中常规业务实际利润为665万元，比上年增长了11.6倍，人均利润额、存款增量市场份额均列河池分行11个县（市）支行首位，12项考核指标均超额完成。我们的做法是：一、实施内部招标经营，自我增加压力；二、变压力为动力，增强全行员工竞争意识；三坚持可持续发展方针，积极拓展优良客户；四、抓重点、破难点，切实抓好积欠利息清收工作；五、强化内控管理，保证招标经营依法合规运作。     

对创新柜台分配机制的理性思考

分配制度是调节生产力与生产关系最重要的、最有效的管理手段。在农业银行积极推行现代商业银行管理体制的形势下,及时改革、完善目前网点柜台员工的分配制度,建立一种较合理的分配机制,对于调动柜台人员积极性,提高柜台人员服务水平,为农业银行业务发展提供强有力的支持平台,具有十分重要的作用。     

当前基层农行业务经营存在的主要问题

思想观念落后，示能切实做到人无我有，人有我优，敢为人先。主要表现在业务的开拓与创新上明显落后于他人：当中行、工行等同业机构先行开办了存折妙股；定期存款“一本通”；长城借记卡；银证一户通（存折炒股）；免费服务电线电话等等新的业务时候，我们仍津津有味地在原有基础上挖空心思地“巩固”原有业务而没有去思考如何顺市场需要锐意创新；当建行向客户承诺办理储蓄存取款业务不需填写其他内容，仅需凭证上写上自己的姓名的便民举措时，我们仍然陶醉于向员工灌输、向客户要求填写凭证一定要要素齐全，缺一不可。所有这些，都说明了我们基层行的一些经营观念和创新思想还远远落后于时代，落后于潮流，有待于进一步更新和解放。     

奏响改革三步曲创新激活促效益

2000年阿克苏兵团支行在人事管理制度改革，推动经营机制转变方面做了较为成功的尝试，该行大刀阔斧地进行了人事制度的改革，首先在营业所试行独立核算，实行负责人竞争上岗，一般员工实行双向选择，优化组合，并在全行推行“工效挂钩”方法，打破原有工资分配方式，进一步加大个人工资收入与工作业绩挂钩的力度，加快网点调整，强化网点服务功能，为该行牢固占领农场阵地，拓展城市业务，形成地域优势，树立兵行的品牌形象，增加该行在阿克苏地区金融市场的占有份额，打下了坚实的基础，形成在兵园以阿克苏兵团支行占主导地位，重点拓展阿克苏市和阿拉尔市，并积极向地方渗透的格局。     

走出沼泽地迎来艳阳天——农业银行吴县市支行三年业务经营回眸

江南素以鱼米之乡称，原吴县市就座落在这块美丽而富饶的土地上。这里山青水秀，人杰地灵；资源丰富，经济发达。全市综合经济实力名列全国百强县（市）第七位。快速发展的地方经济，为全市金融业的繁荣奠定了坚实的基础。目前，已形成了以四大国有商业银行为主体的金融体系。在激烈的金融竞争中，吴县农业银行力挫群雄，独占鳌头。截至2001年9月末，全行本外币存款总额为482600万元，其中人民币存款总额达452029万元，比1997年底的212388万元净增239641万元，增幅达122.8%。自1998年以来，连续三年确立了人民币存款的总量和增量在吴县市各大金融机构中市场份额第一的地位。全行本外币贷款余额为322062万元，其中人民币贷款余额为316585万元，比1997年底的138812万元增加17773万元，增幅达128.07%。三年来，年末表内利息收回率均在98.5%以上。不良贷款占比为18.68%，比1997年底的26.08%下降了7.4个百分点。在1998年至2000年的三年中，分别实现帐面利润1400万元、2900万元和2593万元。9月底，实现帐面利润3600万元。同时，精神明建设硕果累累，2000年，被吴县市委、市政府评为吴县市明单位，成为吴县市金融系统第一家，农行的社会地位不断提升。回眸三年来的发展之路，吴县市支行是如何实现“一年一个样，三年大变样”，从沼泽地中走出来，迎来业务发展的艳阳天？其主要做法是：一、不甘落后－－踏平坎坷成大道；二、开拓创新－－发展才是硬道理；三、调整结构－－构筑永恒生命线；四、转变观念－－大刀阔斧搞改革；五、强化管理－－走上稳健发展路。     

完善分配机制 推进薪酬改革——庐江支行积极探索分配制度改革

建立科学的分配机制,对于调动全体员工的工作积极性有着极其重要的意义,有利于创建和谐发展的良好氛围,增强农行的凝聚力、向心力、感召力。基于此,庐江支行于去年初对员工工资分配办法进行了一些有益探索,并取得了初步成效。2007年,该行存款总额达224929万元,较年初增长25358万元;代理保费收入4482万元、代理基金销售3．18亿元,分别完成年计划的134．6％和748％;发放个人生产经营性贷款6笔、金额212万元;     

强化经营管理责任对接 推动业务经营有效发展

为进一步加强二级分行机关职能部门与支行在业务经营中，更好地实行经营管理及风险防范责任的有效对接。笔者结合基层行的经营管理工作情况，提出一些设想，供商榷。