“中国女婿”戴雷

过去,史登科、戴雷、陆逸被称为宝马中国"本土化三驾马车",这是戴雷过去8年在中国汽车圈留下的最深印记。5月上旬,接到英菲尼迪中国公司的电话,对方新调整后的领导班子希望能与我做一次交流。此前几天,英菲尼迪宣布,前华晨宝马营销副总裁戴雷接替吕征宇,担任英菲尼迪中国公司总经理,后者将转任英菲尼迪亚洲和大洋洲区域总经理。接到电话的一刻,我知道,一场涉及两个跨国汽车公司中国     

郭广昌：“剩”者为王

为多元化经营树立旗帜,说明任何管理理论都要具体问题具体分析。——柳传志2007年7月,复星国际在香港成功IPO,复星进入"平流层"。选择"透明"让复星成为一家相对令人放心的公司,也给郭广昌与复星带来了更大的影响力。在复星整体上市后不久,《中国企业家》发表《解疑复星》的封面故事之后,立即有家自称也在做多元化投资的民营企业打电话来编辑部,兴奋地说,能不能再当面向复     

郭广昌的大生意

"复星的确还比较干净,我扪心自问,做得还不错。"他的下一个目标:做"中国的伯克希尔·哈撤韦""你们怎么活得那么累呢?"有一次,郭广昌对陈东升说——"你们",指的是北京的这群企业家;"累",是指"陈东升们"忧国忧民,热衷政治。把"陈东升们"的状况反过来,就是"郭广昌     

一切为时尚早

《中国企业家》第18期封面故事《大买手复星》当复星披露它的对标企业是巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司时,新成语"不明觉厉"不由浮上脑海。当然,这个"不明觉历"应另做新解:因为搞不明白,所以觉得自己很厉害。复星年化38%的投资回报是挺好。不过这30年来中国很多企业做得也不错。截至目前,很大程度上说,复星赶上了一个好市场、好形势。复星的商业模式看上去也     

在恰当的时间、恰当的地点、做恰当的事——采访惠悦顾问公司中国总裁FRANK博士

记者：您认为中国公司人力资源经理和国外公司人力资源经理有何不同？FRANK：在我的咨询经验中，西方公司的人力资源总监更多是从战略层面出发寻求顾问的帮助，比如说，他们会问：“我要做一个低成本供应商，在人力资源方面应该怎样做才能最好的实现公司的这一战略？”中国公司人事总监往往是从战术层面入手，他们常常问的问题是：“一个公司的结构应该是什么样的？”“公司的组织应该门的工作人员的水平。在西方，与我合作的客户方经理大多40多岁，有20多年的从业经验，他们战术技术娴熟又具实力，他们请我做战略伙伴。在中国，我的客户…     

外滩非争不可

"我们是不怕的,我们已经做过法律设计并在沙盘上试演过了."2012年12月24日,复星国际有关人士(以下简称"复星")告诉《中国企业家》,早在2011年10月,潘石屹第一次来到上海复星总部的时候,在郭广昌的办公室说了上面的话."他暗示即便没有复星的同意,依然是有办法进入到外滩8-1项目之中," 复星告诉本刊,"但当时我们并没有意识到这句话的意思."     

中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里?——从公司管控体系对比TCL与GE、诺基亚之间的差距

<正> 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力,而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪,做公司的目的无非是做大做强,而做大做强的出路只有两种:要么是专业化,要么是多元化。我强烈反对海尔、联想等公司进行多元化,但我并不反对多元化本身。为什么?公正地看,多元化和专业化都有成功的可能:GE 和诺基亚都是世界上最优秀的公司,GE 的道路是多元化,诺基亚的道路是专业化,而且是从多元化最后转向专业化。但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化?根本的原因在于,国内大部分在学 GE 走多元化道路的公司,并不真正懂得 GE 多元化道路成功的"真正原因",只是看到了     

执行力的要害在于细节

1999年，在我们《中外管理》杂志社的一次理事会上，我问麦肯锡(中国)顾问公司的高级顾问程嘉树先生：”麦肯锡来中国工作已近10年，为我们中国公司做了不少咨询，肯定对中国公司有所认识．那么你们认为什么是中国企业发展的最大障碍?”他说：”有两点很值得中国企业注意。     

转动新商业时代资本魔方复星“理想国”

“我一直在思考，复星作为一家企业，存在的意义是什么？企业家．的价值，就在于赚钱吗？没有我们，社会会有什么不同？最近我内心越来越清楚，我觉得复星的价值在于以投资手段做平台，与投资企业，     

“我最大的愿望是呼唤宽容“

如果用一句话形容2004年的话,我把复星定位在"体检"。今年宏观调控以来,外界对复星无论是造钢铁,还是搞多元化,都有很多的质疑。 复星该怎么办,我们今年做了很多的思考,做了三件事情:一是对复星集团非上市的部分进行了全面的财务审计,把有关的报告提供给利益关系人;第二是对战略进行了调整,提出适度的多元化,但是要坚决贯彻经营的专业化;第三是     

郑桂泉追求的“新丝路”

郑桂泉,深圳市庆鹏实业集团有限公司、中国同源有限公司董事长,全国工商联执委、石油业商会副会长,中国丝绸协会副会长,深圳市工商联副主席。记者:您的工作经历很丰富,是什么使您最终走上创业之路的?郑桂泉:首先,我认为人生的意义在于不断地突破,人生的高度在于不断地攀登。我从小就是一个有追求的人,做一行爱一行,做一行专一行。在我的人生道路上,我多年的诚信、工作责任感给我营造了很好的人脉关系和信誉基础。其次,是我当兵的经历,让我练就     

谁妨碍了我们致富

何众:您的著作《谁妨碍了我们致富》再版了。您认为妨碍致富的不是外国人而是我们中国人自己,说到底,您认为是思想文化因素阻碍了中国人的致富,是吗? 茅于轼:是的,因为思想决定了人的行为。所以每个人都应该有所行动,减少致富的障碍。何众:我觉得在中国致富只有两条路,一是您有个好爸爸,二就是抢。还会有别的方法吗?     

中国企业：造车先拆车

我曾经遇到一个美国的汽车公司老总,问他们为什么不学习日本公司那样把车的研发周期弄短一点,而且学学人家的外形,他耸耸肩说,我们要都像他们那样就不是我们了。这与我们中国公司不一样,中国公司造车,先买它过来若干辆把它们全拆了,然后把它们中一些元素组合起来就成了新车,再根据市场反应不断做点调     

郭广昌：我太太喜欢

虽然此前复星集团董事长郭广昌已经提过复星“大地产、大金融、大消费、大健康、大文化”的蓝图，但当此次闪电出手成功后，还是让很多人感到了震惊。10月17日，复星国际宣布公司全资附属公司SummitGlorYHoldingsLimited与JPMorganChaseBank．NationalAssociation签订一份购买涛议，以7．25亿美元购买位于美国纽约市Liberty大街16-48号的OneChaseManhattanPlaza。这也是迄今为止中国公司对纽约建筑物的最大一单收购。     

成功的蓝本--教育就是力量

主持人:您好,杜先生。您此次来东北大学讲学,主要讲的是什么内容? 杜子华:这次是就我新近出版的22本《杜子华英语大课堂》这套书,做一个关于学习英语的讲座。 主持人:用您讲座的空隙时间,请您来就您的《杜子华英语成功学》谈一谈,好吗? 杜子华:那本书我这一次没有带     

圈子内的企业家信任成本低——专访复星集团董事长郭广昌

CE:随着国际化的深入,复星管理的资产也越来越多,复星高层是如何分工的,现有员工能否满足国际化的需求呢?郭广昌:经过三年多的发展,复星的国际化团队已经比较成规模了,全球投资的两个专业团队已经表现出很强的实力,投资的成绩也开始显现出来。与此同时,复星旗下的复星地产、复星医药、鼎睿再保险等这些投资平台也打开了,未来我觉得这个投资格局会更加开阔。当然,在人力资源管理方面,我们还需要积累经验,特别是需要加强管理外籍投资     

任何时空的通行证

争斗,一定不是复星未来的关键词。从8.3万元创业,到2011年净值350亿元的投资组合,集团发展规模一天天壮大。复星现在面临更多的是对未来的思考。因此,如果能穿越,我一定是去未来。不为享受、不为猎奇,只想印证一下未来的复星会发展成什么样子?当我穿越到未来,复星可能已经成为了一家全球化的资产管理集团。我迫切地想知道,那时的复星     

看摩托罗拉“入乡随俗”

无论是在摩托罗拉(中国)公司的网站上,还是在公司高层人士的言论中,我们都可以非常明晰地看到和听到其如同宣言式的话语:"摩托罗拉中国公司的未来发展战略是‘与中国建立牢不可破的战略伙伴关系',目标是成为‘一家地地道道的中国公司'"!     

“知止”而后为——李嘉诚与长江商学院EMBA学员对话实录

学员:您刚才谈到做人、做商,在今天的中国社会,几乎每隔一两年就有一些著名的公司受到社会的质疑,您能否给这些受到质疑的大公司的领导人一些建议? 李先生:企业的起伏,在中国有,外国也有,但是最要紧的是无论企业大小,都要有一点核心业务。有核心业务就可以在经济不好的时候,起到非常大的作用。这点是我个人的经验。在1 950年我创立长江的时候,只有5万港元,但我非常小心,如履薄冰,“发     

马云：YAHOO.CN

一家处处以“世界最好”作为战略基点的中国互联阿公司,在过去一年是如何应付全球化战略的第一步——并购——所导致的严峻考验的?阿里巴巴创始人马云想要一家跨国公司的分支做解剖实验,结果却发现,雅虎中国不只是一家“中国公司”,甚至是比一般中国公司更加中国的公司2006年9月,马云对《中国企业家》说,“这一年是我最艰难的一年,它对我和阿里巴巴命运的影响,可能要5年以后甚至更长时闻才能作出评价。”