“五量”管控打造创效链条

工程数量的管理是成本管控的重点,工程数量的管理必须以＂五量＂——＂投标数量＂＂施工图数量＂＂责任预算数量＂＂二次分解数量＂＂实际完成数量＂的管控为抓手,将一、二、三次经营结合起来,构建项目创效的完整链条。     

以项目全链条跟踪及标准成本应用为核心的业务预算管控体系

应用标准成本,科学编制预算,加强对业务预算的源头管理 完善项目储备和评审机制。增强业务预算安排的科学性、预见性适应“两下两上”预算编审流程,山东公司成立了成本、投资、营销三个专门预算小组,统筹开展项目审查与平衡。     

“三务必、三结合”发挥党组织战斗堡垒作用

正习近平指出,坚持党的领导、加强党的建设,是我国国有企业的光荣传统,是国有企业的“根”和“魂”,是我国国有企业的独特优势。四川页岩气勘探开发有限责任公司由中国石油天然气股份有限公司持股35%、四川省能源投资集团有限责任公司持股25%、中国华电集团清洁能源有限公司持股10%、北京市燃气集团有限责任公司     

“一体系三机制”做好配网项目管控

<正>为有效提高配网项目管控标准,国网浙江电力青田县供电公司通过构建以“一体系三机制”为核心的配网资源全要素管控体系,实现对配网项目的全流程管控,切实做到设计有深度,安全有保障,工艺有水准,结算有依据,投产有成效。国网浙江省电力有限公司青田县供电公司（以下简称“青田县供电公司”）创新构建“一体系三机制”配网资源全要素管控体系,即通过构建“1143”安全质量管理机制、“1265”项目前期管理机制、“1350”进度纠偏管理机制,助推配网项目高效快速落地,实现对配网项目的精益管控。     

“三位一体”助力项目智能管控

<正>近年来,随着南方电网数字化转型步伐的加快,南方电网云南楚雄供电局（以下简称“楚雄供电局”）在做好传统配网业务和配电自动化系统建设工作的同时,积极创新开展了智能化改造,创新推出“三位一体”里程碑进度管理工具,打破了各专业数据壁垒,对基建、生产、营销各专业的工程项目实现进度、物资、造价、施工资源投入等全业务流程、全要素资源、全景式实时监控,真正实现了项目管理“减负、增效”。     

强化“四个环节”管控 确保决策执行落地

<正>按照集团公司2015年工作会议提出的"强化业务结构调整和生产统筹优化,强化市场创效和低成本发展,强化改革攻坚和创新驱动,强化依法治企和从严管理"工作总体要求,辽河石化公司准确把握新形势,主动适应新常态,进一步明确"特色化、差异化、高端化"发展方向,提出"合规强管理,优化增效益,特色促发展"工作重点,确定了"合力建设素质好、贡献大、受尊重、可信赖的优秀企业"阶段性目标。目标任务确定后,工作     

“三阶段”模式提升安全管控

<正>电力基建工程因其工程量较少、工期较短、工程整体造价相对较低、安全文明设施相对要求较高的特点,容易出现安全文明施工费全过程管理不完善的现象,从而不能满足工程现场安全文明施工的需要,给安全文明施工费用结算也带来一定的困难。实行工程设计和准备阶段、工程建设阶段、工程结算阶段"三阶段"管理模式,有效加强了现场安全文明施工配置,规范了安全文明施工费用的使用情况,     

推进“三行”执行理念 打造一流执行文化

近年来,炼铁总厂以创建世界一流企业为目标．以“思想先行、创新同行、文化纵行”工作理念,努力打造一流执行文化。为企业创造世界一流水平发挥了重要作用。从2005年起,炼铁厂连续三年高炉年平均利用系数居全国大型高炉技术经济指标排行榜榜首,2008年6月,六高炉月平均利用系数达到3．005t／m3d．月炉缸面积利用系数达到了79．67t/m2d,创世界一流水平。     

预算的编制与执行

在完全市场化的企业,资金是企业财务管理的核心,而在天然垄断的企业,尤其是可控变动成本率很低的县供电企业,预算才是财务管理的核心。但是,目前的预算是县供电企业的泡泡糖:汇报时嚼一嚼——开始还有点甜,后面就没味道了;预算下达、决算上报时,吹个泡泡——想要多大就多大。因而,做好县供电企业预算的编制与执行,显得尤为重要     

企业党建找准“三结合”

在企业党建工作中，河南油田塔河项目部努力找准党建工作和企业发展的结合点，注重同企业生产相结合，同企业文化相结合，同企业政工相结合，从输出采油劳务到输出管理及技术服务，快速成长为塔河油田夺油上产的一支主力军．实现了党建和企业发展的“共赢”。     

“三结合”造就生态化工

恒通化工地处沂蒙革命老区,资源相对匮乏,销售半径较大,"九五"末仅是一家名不见经传的小氮肥厂,短短几年时间就发展成为拥有总资产20亿元、年销售收入20亿元的经济规模.     

“三结合”造就生态化工

沂蒙老区一个名不见经传的小氮肥厂通过资源综合利用,连续16年成为全省同行业经济效益排头兵,连续28年保持赢利,连续6年利税过亿元,多次被评为“全国环境保护先进企业”。     

创建学习型班组的“三结合”

<正>河北省承德供电公司滦平分公司结合企业实际,进行了"搞好三个结合"的学习型班组创建实践探索。结合班组中心工作,营造"快乐学习"氛围。学习型班组建设应结合班组中心工作。脱离了班组中心工作的创建,只能是纸上谈兵,或者说是摆花架子。     

“三分管控”导航青年员工培养

<正>南方电网广西贵港供电局针对青年员工职业发展导航管理存在的问题,通过采取"三分管控"方法制定风险管控策略,实施青年员工职业发展规划导航管理。首创打造了本单位"一年会、两年熟、三年成师傅"、"文修武练"、"出彩城区"等青年员工成长品牌,建成了一支特别能吃苦、特别能奋斗、特别能奉献的人才队伍,全面提升了青年员工的业务水平和综合能力。     

宁波电网：风险管控“三法宝”

9月28日上午,浙江宁波500千伏天一变电站值长吴志峰照例对站内设备进行日常巡视。他走到天姆5041开关旁时。特意凑近仔细检查了一番：“这里原来出现过一条极细的裂缝,有造成开关故障的危险。我们及时发现后,要求厂商整改,现在设备运行得很安全。”     

“三讲一落实”安全管控浅析

<正>本文以风险管理为驱动,借鉴国内外先进的风险预控管理经验,探讨基层供电企业基于电网设备作业计划安全风险管控系统平台,建立安全风险分析管控体系的可行性。通过"讲任务、讲风险、讲措施、抓落实"的具体措施部署,有效规范作业计划全过程安全风险管理。     

电费回收风险管控“三预”措施

正电费回收工作是供电企业经营成果的最终体现,是电力营销基础性工作,是企业实现经营目标的最终目的。随着市场经济的进一步完善,原有的"先用电,后缴费"的经营模式已不适应供电企业管理的要求,如何更有效地防范电费回收风险,促进电力销售市场有序、规范的发展,加快电力营销工作市场化、法制化、现代化的改革步伐,建立具有开拓、竞争、创新能力和现代化水平的电力营销管理体系尤为重要。为提高电费回收管理水平,实现     

基于施工图预算管理的输变电造价管控指标分析

在国家电网公司加强输变电工程施工图预算管理背景下,精细化管控输变电造价是实现效益目标的重要方式。本文借鉴全过程造价管理理论,深入分析施工图预算管理,围绕工程设计、招标开工、建设施工和竣工验收四个阶段,提炼出能有效量化输变电造价管控效果的综合评价指标体系,提升评价指标的全面性和针对性,支持输变电工程决策管理,有助于提升输变电工程的效益。     

基于风险管控的项目经费 管理模式研究

<正>中国运载火箭技术研究院是中国最大的运载火箭设计、研制、试验和生产基地,经过60多年的发展,研究院从原来的单一型号项目研制发展为多型号项目研制批生产并举,并呈现出任务规模越来越大、技术越来越复杂、研制批生产周期越来越短的特点。项目经费是研究院开展型号研制与批生产工作的基石,是保障型号项目按计划、按要求完成任务的