资产证券化:电力集团“走出去”融资新方式

正电力集团"走出去"首先是融资方式的"走出去"。随着电力集团境外项目开发步伐加快,必然需要更大资金需求。而目前电力集团资产负债率普遍相对较高,如果仅单靠现行的融资方式肯定是行不通的,必须寻找新的融资渠道和融资工具,而电力资产证券化则是一种值得探索的新方式。"走出去"推进电力集团在融资方式上创新电力行业作为典型资本密集型行业,对资金的要求高,传统的融资方式越来越难以满足电力集团境外业务发     

绿色电力:电力集团“走出去”的着力点

绿色电力是指近年来兴起的风电、光电、生物质能发电、地热发电、潮汐发电等不产生环境污染的清洁电能。随着能源危机的加剧和环保压力的加大,各国日益重视绿色电力的开发与运用,成为应对能源瓶颈和寻求经济新增长点的战略选择。电力集团"走出去"要高度关注绿色电力发展的新动态、新机遇,采用有效措施寻求新突破、新飞跃,确保在世界绿色电力领域占有一席之地,成为电力集团境外业务转型发     

法律风险：电力集团“走出去”需补“短板”

随着电力集团“走出去”步伐加快，境外承揽工程项目、上市并购、投资开发等活动全面展开，涉外法律纠纷案件呈现上升趋势，面临的法律风险随之增加，不利于电力集团境外业务的发展。如何切实有效加强境外业务的法律事务管理、有效规避跨国经营的法律风险、尽可能保护企业的合法权益，成为电力集团提高国际化经营能力和管理水平的内在要求。     

境外上市:搭建电力集团“走出去”的资本平台

在经济和金融全球一体化的背景下,伴随着我国企业"走出去"步伐的不断加快和资本市场的逐步开放,越来越多的企业纷纷踏上了境外上市之路,并呈现愈演愈烈的发展态势,这种情况在电力集团也表现得特别明显.自2009年来,相继有国电龙源电力、大唐新能源、华能新能源等企业登陆香港联交所,境外上市已经成为我国电力集团打造国际化公司的重要资本平台.     

华能集团:电力集团“走出去”的领头雁

<正>华能集团作为我国最大的发电企业,截至2016年底发电装机规模突破1.6亿千瓦,同时"走出去"也风生水起,境外业务的足迹不仅扎根于东南亚、澳洲等国家,而且进军到墨西哥、美国等美洲国家,对电力集团具有较强的典型示范意义,树立了电力集团"走出去"的成功样本。华能集团创造了电力集团"走出去"多项第一早在1994年,我国资本市场刚刚起步之际,华能集团所属的山东华能发电股份有限公司和华能国际电力     

产业整合:电力集团“走出去”的战略抉择

正随着我国企业"走出去"不断向纵深发展,电力集团境外业务逐渐向高端化迈进,现有的经营模式和产业结构难以满足境外发展的需要,必须加强内部产业整合,切实提升跨国经营能力,以适应竞争日益激烈的国际市场要求。产业整合是电力集团"走出去"的必然选择自2002年底实行电力体制改革以来,原国家电力公司拆分后相继成立了两大电网企业、五大发电集团公司、四家辅业集团(2011年9月进一     

产业整合:电力集团“走出去”的战略抉择

正随着我国企业"走出去"不断向纵深发展,电力集团境外业务逐渐向高端化迈进,现有的经营模式和产业结构难以满足境外发展的需要,必须加强内部产业整合,切实提升跨国经营能力,以适应竞争日益激烈的国际市场要求。产业整合是电力集团"走出去"的必然选择自2002年底实行电力体制改革以来,原国家电力公司拆分后相继成立了两大电网企业、五大发电集团公司、四家辅业集团(2011年9月进一     

跨国指数:衡量电力集团“走出去”的重要标志

跨国指数是反映一个企业境外经营活动的经济强度和衡量一个企业境外业务在整体业务中地位的重要指标,是体现一个企业跨国程度的标尺。打造跨国型电力公司、提高国际化经营水平,是电力集团未来发展的必然趋势与选择。目前,电力集团国际化还相当低,不仅落后于中石油、中石化等能源类央企,而且与国际同行相比差距更大。如何尽快提高电力集团国际化水平,是电力集团面临的重要课题和迫切需要。     

工程承包:电力集团“走出去”的主导形式

自2001年入世以来,我国电力境外承包工程连续保持十余年的高速增长态势,特别是近几年的增长速度更是快于以往,营业规模迅速扩大。工程承包作为我国电力集团“走出去”的主导形式,也是电建企业稳增长、调结构、促发展的“新引擎”。工程承包成为电力集团“走出去”的新引擎除中国电建、中国能建两大国资委直管的电力建设“航母”外,两大     

经营模式:电力集团“走出去”的指挥棒

电力集团"走出去"已成为不可抗拒的潮流。然而,与国内经营相比,国际市场面临的不可预见因素更难以预料,经营风险更大,面对的是两种完全不同的经营格局。电力集团要想成为"走出去"的行业标杆,必须大力打造自己的境外经营模式,以确保"与狼共舞"中占据主动,获得可持续的竞争优势。经营模式是企业经营个性的自我展现     

BOT:电力集团“走出去”项目开发的重要抓手

<正>伴随国内电力市场日益饱和及"一带一路"建设的稳步推进,不少电力集团纷纷走出国门,抢滩海外电力市场,从而拉开了以资源导向、形式多样、项目多元、专业开发为特点的境外投资大幕,这其中以BOT方式最为普遍。B O T成为电力集团跨国投资的首选电力工业作为国民经济基础性的行业,具有投资额度大、投资期限长、     

跨文化管理:搭建电力集团“走出去”的人文平台

<正>伴随着"一带一路"倡议不断深化,电力集团"走出去"日益步入快车道,无论是"走出去"的企业数量还是经营层次都比以前有了质的飞跃,这对跨文化管理提出了新要求、新挑战,因此,跨文化管理已经成为电力集团"走出去"的必然选择。电力集团"走出去"要对接当地文化在不同文化背景下从事企业生产经营活动,最为重要的就是要了解当地文化习俗、消费观念、价值观和社会需求,不能将母国本土的管理经验、理论和模式生搬硬套地移植到其他国     

对标管理：提升电力集团“走出去”管理的利器

根据国资委的统一部署,电力集团都在积极开展管理提升活动。对标管理作为管理提升活动的重要方面,既是当代企业管理最重要、效果十分显著的管理方法之一,也是一种面向实际、面向过程的管理方式。通过对标管理．能够找出自己与境外同行的差距．发现在境外经营业务中的不足．对全面提升电力集团境外业务的管理水平具有积极的推动作用。     

社会责任:电力集团“走出去”的“减震器”

随着电力集团“走出去”不断向纵深推进,境外经营环境日益险峻,面对完全不同的市场格局、政策法规、社会宗教文化,以及劳工结构,如何同东道国的政府机构、工会组织、雇员及环保组织进行有效沟通,积极履行和承担相应的社会责任,争取获得广泛的支持和理解,营造和谐宽松的市场环境,成为电力集团在全球化浪潮中获得新的竞争优势的关键所在。社会责任是电力集团“走出去”不可回避的话题作为全球仅次于美国的第二大经济体,我国对世界经济和政治的影响力与日俱增。电力集团“走出去”不仅在世界经济与能源建设的舞台上扮演着重要角色,其自身对于社会责任的探索和实践更加获得关注。     

技术风险：电力集团“走出去”必须逾越的障碍

随着环境保护和节能减排的要求越来越高,新能源、新技术运用日益广泛,国家在电力工业领域技术投入力度不断加大,初步实现了由模仿型为主技术追赶向兼顾原创型技术创新引领跨越.但由于我国电力集团研发能力与国际先进企业还存在不少差距,加上电力技术标准与国际通用标准存在较大脱节,导致电力集团境外经营遭遇的技术瓶颈逐渐显现,技术风险成为电力集团“走出去”不可回避的课题.     

本土化：电力集团“走出去”的战略支点

本土化是电力集团“走出去”的必然之路 本土化就是电力集团在从事境外经营活动时，为适应东道国政治、经济、文化、法律等环境，将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，使其成为地道的当地公司。     

社会责任：电力集团“走出去”的“减震器”

随着电力集团“走出去”不断向纵深推进，境外经营环境日益险峻，面对完全不同的市场格局、政策法规、社会宗教文化，以及劳工结构，如何同东道国的政府机构、工会组织、雇员及环保组织进行有效沟通，积极履行和承担相应的社会责任，争取获得广泛的支持和理解，营造和谐宽松的市场环境，成为电力集团在全球化浪潮中获得新的竞争优势的关键所在。     

核心竞争力:电力集团“走出去”的“定海神针”

正电力集团要"走出去",拼的是实力、能力,需要有"独门绝技",而非靠政府关系、央企身份,这与国内经营有着显著的不同。如何培育和形成自己的核心竞争力、全面打造自己的竞争优势是关系到电力集团能否在激烈的国际市场竞争中求得生存和发展的重大而又现实的问题。电力集团"走出去"要有自己的"定海神针"电力集团如何才能更好地"走出去"?除了国家在政策上给予扶持、资金上予以倾斜、经营上提供便利之外,     

差异化战略:电力集团“走出去”关键一招

正在国际市场竞争日益激烈的今天,电力集团"走出去"面对的挑战越来越多,步履更加维艰,必须寻找新的"走出去"途径。一些电力集团巧打"差异化"牌,尽量避免同质化竞争、避开价格战的漩涡、追求独特的生存方式,成为电力集团转变"走出去"方式的利器和出奇制胜的法宝。差异化是避免电力集团"窝里斗"的利器对电力集团来说,要想在强手如林的国际市场中做大做强做优并非易事,而差异化战略无疑是最好的选择     

工程承包：电力集团“走出去”的主导形式

自2001年入世以来，我国电力境外承包工程连续保持十余年的高速增长态势，特别是近几年的增长速度更是快于以往，营业规模迅速扩大。工程承包作为我国电力集团“走出去”的主导形式，也是电建企业稳增长、调结构、促发展的“新引擎”。