以效益效率为导向构建差异化分类考核管理体系

创新以效益效率为导向的差异化分类考核管理体系绩效考核是对组织和员工的业绩、效率、效能进行管理,是承载企业使命和战略的驱动器,通过层层分解指标将企业的战略和经营目标落地。国网公司紧紧围绕“一强三优”现代公司的战略目标,以提高价值创造能力和经营管理绩效为目标,按照“分级管理、分类考核”的原则,建立了差异化的分类考核体系和激励约束机制,统一规范了各级企业负责人、管理机关     

以效益效率为导向构建差异化分类考核管理体系

创新以效益效率为导向的差异化分类考核管理体系 绩效考核是对组织和员工的业绩、效率、效能进行管理,是承载企业使命和战略的驱动器,通过层层分解指标将企业的战略和经营目标落地.国网公司紧紧围绕“一强三优”现代公司的战略目标,以提高价值创造能力和经营管理绩效为目标,按照“分级管理、分类考核”的原则,建立了差异化的分类考核体系和激励约束机制,统一规范了各级企业负责人、管理机关和一线员工的考核模式,充分发挥考核的导向和激励作用.     

构建以绩效为导向的智慧预算管理体系

国网山东省电力公司滨州供电公司聚焦提质增效主线,优化预算生态系统,坚持绩效导向,深化智慧共享,以理念创新引领预算管理机制创新、工具创新,加快预算管理数智化转型,为优化资源配置、精确管控成本、提高发展质量、增加公司效益奠定坚实的基础。     

构建以战略为导向的

随着企业社会责任运动的兴起,包括保险公司在内的企业界,在追求经营绩效的同时,也越来越关注自身的社会绩效水平。建立完善保险公司社会绩效管理体系,对于促进保险公司可持续发展具有重要的现实意义。保险公司应坚持以战略为导向,围绕战略目标制定、战略目标宣导、组织体系完善、绩效目标设定、预算安排、激励机制设计和绩效信息披露等方面,构建以战略为导向的保险公司社会绩效管理体系,推动保险公司社会绩效管理系统化、规范化。     

应用单井效益分类 加强油田经营管理——以H3断块油藏为例

H3断块是一个层状边水岩性构造油藏,经过多年注水开发,产量高峰期过后．水驱效果逐年变差。由于单井平均产量低,井下状况复杂,作业成本高,H3断块一直是稀油中的高成本区块。根据单井效益评价的结果,对单井进行分类,将油井分为效益一类井、效益二类井、效益三类井、边际效益井和无效益井。分析边际效益井和无效益井的高成本原因,据此指导经营管理,有针对性地治理高成本井,达到了区块降本增效的目的。     

以目标为导向 推进绩效管理

近年来,以目标为导向的企业绩效管理模式受到越来越广泛的关注。嘉兴电力局自2004年开始实施以目标为导向的绩效管理,经过两年的摸索和实践,把绩效考评与目标管理相结合,把绩效考评与绩效发展相结合,把员工个人目标与企业组织目标相结合,成功构建了全面的、自上而下的绩效管理体系,有力地保证了企业总体战略的执行,     

以战略为导向的技术创新管理体系建设

中国恩菲工程技术有限公司（简称恩菲）是原中国有色工程设计研究总院转制设立的有限公司。中国有色工程设计研究总院成立于1953年,是新中国成立后,为恢复和发展我国有色金属工业而设立的一家专业设计机构,     

以目标为导向 推进绩效管理

近年来，以目标为导向的企业绩效管理模式受到越来越广泛的关注。嘉兴电力局自2004年开始实施以目标为导向的绩效管理，经过两年的摸索和实践，把绩效考评与目标管理相结合，把绩效考评与绩效发展相结合，把员工个人目标与企业组织目标相结合，成功构建了全面的、自上而下的绩效管理体系，有力地保证了企业总体战略的执行，促进了企业高绩效的实现。以目标为导向的绩效管理体系，在建立与实施的过程中，以下四大环节是关键。     

民营企业经理人激励约束机制探析：基于X-效率角度

经理人作为一种异质性人力资本在民营企业成长壮大的过程中起着不可或缺的作用,但如何激励经理人员却成为困扰民营企业的核心问题.本文结合笔者对广东民营企业的调查资料、国内一些机构的调查报告和民营上市公司公布的年报资料,从X效率角度透视了民营企业经理人员激励约束机制的现状,并探讨了解决的思路.     

以过程控制为导向的采油厂质量管理体系探讨

从质量管理体系建设入手,以过程管理为基础,从开发地质、采油工艺、地面工程、井下作业、生产保障五大过程对质量管理体系建设进行策划和实施,运用正确的统计方法进行分析,找出影响原油生产的关键控制点和质量管理存在的问题,建立了质量管理体系,提高了企业管理水平。     

晋升：以业绩为导向

以业绩为导向晋升方法,是以挑战性目标的确立、并为之付出努力而并最终实现的过程。它是从确立适合和可实现的目标,为实现目标作出努力和建立评估行为和绩效的标准的衡量,是晋升最有效的激励手段。晋升动力人通常具有永不满足、追求向上的欲望。没有谁愿意永远生活在别人的光辉之下,没有谁愿意躬身谦卑、经年累月地重复着昨天,没有谁愿意一个职位做到老,可以相信的是,只要不是平庸之辈,他都会渴望着有升职加薪的机会。渴望晋升,能够最大限度地释放出生存价值,这就是每一位职业人的梦想。每位员工都希望能够在职场发展上稳步发展或步步高升。…     

一体化运行 多层次推进 构建以流程为核心的风险管理机制

中国石油西南油气田公司通过积极完善管理规范与标准,推进制度与方法创新,在确保内部控制体系有效运行的基础上,努力构建以流程为核心的风险控制机制,全面提升了公司的风险防控能力和整体管理水平。具体做法包括：坚持＂一体化管理＂思路,确保内控及风险管理体系整体有效运行;推进制度平台和流程平台建设,构建制度与流程同步运行的管理机制;促进内控及风险管理体系的防范控制作用向其他领域拓展;创新机制,发挥制度的监督约束作用,带动执行力的有效提升。西南油气田公司最终以实施全部业务流程管理为载体,搭建了一体化的内控及风险管理体系;持续完善并优化了各项风险管理标准;确保了制度与流程紧密衔接和高度统一;推进风险价值观培育和风险管理文化建设,促进了执行力的整体提升。     

创新安全管理体系构建安全长效机制

近年来,淮北矿业集团朱仙庄矿通过不断研究和积极推进安全自主管理创新．强化“以人为本”的安全管理理念,坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的指导方针。通过健全安全保障体系、建立自主安全管理体系．并运用多种考核机制．全面提升了矿井安全管理水平．确保矿井安全持续稳定健康发展。     

明确目标 统筹全局——以目标利润考核为导向完善发电企业全面预算管理

从成本中心到相对利润中心的改变,意味着在企业自主权相对增加的同时压力也在增加。以目标利润考核为导向完善发电企业全面预算管理,要求发电企业要不断加大管理力度,在原有的管理基础上进一步改进预算管理模式,提高预算管理水平,从而保证利润最大化。     

以EVA为核心的战略绩效管理体系建设

西安航空动力控制有限责任公司（以下简称西航动力）是中国航空工业集团公司的全资子公司．是中国第一家航空发动机控制系统研制生产企业。经过50余年的产品研制和技术积累,西航动力在设计、工艺、试验等方面形成了较强的综合研究能力,建立起较为完整、系统的产品研发体系。现已发展成为我国航空发动机控制系统及相关专业领域唯一一家集基础技术研究、产品预研、产品研制及生产制造、     

以价值思维效益导向引领企业创新发展之探析与实践

坚持价值思维和效益导向是2013年大唐集团公司着重推出的理念之一,以指导系统企业一切工作必须紧紧地围绕效益这个中心来开展。今年是贯彻落实党的十八大精神的开局之年,是集团公司"管理效益提升年",更是大唐桂冠合山发电公司乘势而上、扭转经营困局、加快发展的关     

以患者满意为导向的全面医疗质量管理

通过优化医疗流程和管理制度,建立健全医疗质量监管体系,完善医疗风险防范机制,构建医疗质量管理考核与评价体系以及实行质量问题归零管理,健全并实施了全面医疗质量管理,实现了医疗质量管理水平的大幅提升,促进了医院综合实力、核心竞争力的提高。     

财务公司金融服务定价管理体系的构建与实施——以首钢财务公司为例

截至2022年末,我国共有252家财务公司,已成为国家金融体系重要组成部分,服务着大中型企业集团。财务公司作为独立法人,在为成员单位提供金融服务中,必须建立较为完善的定价管理体系,以满足监管要求、合理配置资源、提高资金使用效率和效益。从构建背景、内涵和主要做法、实施效果三个方面对首钢财务公司金融服务定价管理体系进行深入总结,期望从中发掘更多的定价经验,为自身及其他财务公司提供参考。     

以降本增效为导向的效益配产案例实践

近年来,国际油价走势震荡,尤其是在低油价时期,石油公司保增长保效益压力巨大,产量需求和成本效益决策之间的矛盾愈发凸显,长期的低利润甚至亏损更会影响石油公司的长期发展。文章以效益配产为抓手,摸索以价值产量来结构性拓宽公司盈利空间,推进公司实现增储上产、降本增效双目标的优化配产思路。并以A石油公司“五步法”优化配产提效降本案例实践为例,介绍以油气桶油EBIT作为价值产量的衡量指标,综合公司油气生产形势,各生产单元盈利情况分析,搭建油气EBIT平衡价的预测模型。并基于不同油价区间确定价值产量范围,制定配产策略和详细实施措施,实现既定的产量效益双达标,为低油价下石油公司稳产提效,打赢低油价攻坚战抛砖引玉,提供思路。     

建立以激励为导向的企业薪酬制度

社会主义市场经济条件下的企业薪酬制度，不仅要正确衡量员工的劳动成果，实现按劳取酬，更要以激励为导向，强调薪酬制度的激励作用，使激励成为企业薪酬制度的灵魂，使薪酬成为企业实现更大产出或价值动力源泉。