企业并购的文化风险因素分析

企业并购是产业发展和企业竞争的结果,是一种有效的资源配置方式.从企业文化的角度来看,并购包含着对并购双方企业文化进行整合的要求.并购企业的文化整合不仅直接影响企业并购的成败,而且可以使并购企业获得保持其持续竞争优势所需的稀缺文化资源.文章系统地分析了并购整合中的文化风险的来源及其影响,除了文化差异直接给企业并购带来文化风险外,还有并购方式、整合方式以及目标企业的公众关系等因素带来的文化风险.＃     

论企业并购中的"低成本"问题

本文基于对企业并购"低成本"的背景条件和实现条件的分析,旨在揭示我国企业并购成本的形成机制和实现机制,试图论证两个命题一是企业并购成本应包括买收成本和整合成本;二是企业并购成本的测算应遵循成本效益原则.沿着这一逻辑线索,着重讨论两个问题首先,目标企业的"低价"是制度变迁和市场规律双重路径演进的结果.在当前买方市场背景下,企业并购相对于新建投资而言确实是企业外部扩张的低成本形式,同时在宏观层面也具有激活存量资产、消解改革沉淀成本的积极效应.其次,也必须认识到,企业并购低成本的实现还要取决于并购的行业进入、资产相融性、方式选择等外部约束条件,以及资产整合成本这一内部约束条件.资产整合是资产买收的后续阶段,其相应发生的整合成本是外部约束条件在企业内部的消解和反应,是企业并购成功与否的关键.     

并购与外包的动态均衡分析

一、企业的并购和外包1.企业并购通常,理论界把实施并购行为的公司称为并购企业,把被并购企业称为目标企业。根据并购前二者市场关系不同,并购可分成3类:水平并购(横向并购)、垂直并购(纵向并购)与混合并购。①横向并购。并购企业的双方或多方原属同一产业,生产同类产品,在企业     

期权:一种新的并购理论

企业并购就是企业以现金、证券和其他方式购买取得其他企业产权，使目标企业丧失法人资格或改变法人实体，从而获得目标企业的控制权的经济行为。不少学者对我国上市公司的并购绩效进行了实证分析，得出的结论是并购后二三年内，基本上没有带来效率的提高，公司也没有因此而获得超额收益。很多公司在并购的前几年里，并没有像人们所预计的那样产生协同效应，大多数的资产收益率还存在着明显的下滑趋势。这些现象都无法用传统的理论来进行合理的解释。     

产业投资基金在股权并购中的风险分析及防范

我国产业投资基金开展股权并购的流程 1.前期准备阶段 产业投资基金根据发展战略的要求制定并购策略,初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓,如所属行业、资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率等等,据此进行目标企业的市场搜寻,捕捉并购对象,并对可供选择的目标企业进行详细的尽职调查.     

并购绩效与并购目标财务特征的关系研究

近年来,并购重组活动已成为全球企业快速进入新行业及发展壮大的一个重要手段。而在我国,并购事件的失败率高达70%,其中目标企业选择的失误成为导致我国并购失败的重要原因。选择得当的目标企业是成功并购的基础,因此研究如何选择目标企业使其被并购后绩效得到提升,这将为主并企业成功的并购提供理论上的指导和操作上的建议。     

企业并购中目标企业决策方法研究

现阶段,企业的成长与发展不外乎通过内部积累和外部并购两种方式。与通过内部积累实现扩张相比,并购堪称为企业发展最简便、最有效的方法。通过并购可以转嫁产业危机、规避投资风险、增强资本扩张的能力。在并购中寻找和筛选到满意的目标企业是并购方面临的首要问题。没有合适的目标企业,企业并购和整合过程将无从谈起。可见,目标企业决策正确与否是决定并购成功与否的关键。本文首先介绍并购概念和动因。其次,重点介绍了并购方选择目标企业的决策方法,包括筛选目标企业的方法和评估目标企业价值的方法。最后介绍了我国目标企业决策中存在的问题和改革思路。我国应采取措施给予企业一个高效、稳定的并购环境。     

谈谈企业并购后的整合工作

兼并与收购是企业为实现长期发展目标,追求最大化利润而采取的向外扩张行为,对企业发展有重大的战略意义,由于对并购后期的管理整合工作的忽视等原因,并购给企业带来的负效应时常发生。因此,高度重视并购后期的管理工作对提高并购效益有重要意义,企业并购整合主要实现三方面的适应：财务适应=经营适应和组织适应,企业并购后整合的主要内容包括：企业化的重组、企业经营方向的调整、企业组织机构的调整,新型组织体系的构建、管理制度的整合,行为规范的统一、人事重组、科学管理方法的重组等。     

企业并购后财务风险管控实务问题探究

<正>企业并购是扩大企业经济规模、增强企业经济实力的有效方法,然而并购又不可避免地会为企业带来一定风险,尤其是并购后未能实施有效的整合管控,使并购未能获得预期效益,造成并购失败。企业要想实现并购目标,除了加强并购过程中的风险控制之外,如何对并购后的企业建立起一套行之有效的财务风险管控体系,对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理也尤为重要。本文以被并购的种子企业为例,论述     

海外并购：中国跨国企业不可速成

在国家力推“走出去”战略，鼓励和支持有条件的国内企业向外拓展，以增强企业国际竞争力的情况下，对于计划进行海外并购的中国企业，需要从并购成本、并购目标及并购后的整合方面等慎重考虑，不可盲目扩张。     

我国企业并购整合思路探讨

并购是企业实施资本运营,通过产权交易获得其他企业控制权的市场行为,是培育和增强核心竞争力的重要途径之一。企业并购是企业在竞争中迅速扩张的最有效的重要途径之一,但是在并购失败案例中,有很大比例是由于企业并购整合过程的失败所造成的。战略、企业文化、管理、人力资源等诸多方面都是并购整合的关键因素,同时也是决定企业并购成功与否的重要因素。     

企业并购中目标企业的选择决策分析

企业并购是一项非常复杂的系统工程,并购的成败与多种因素相关.然而,在并购活动中,目标企业的选择是企业并购的关键环节,正确的目标等于成功的一半.但是,近百年来的企业并购历程显示:很多失败的并购都是因为并购企业在一开始就犯了一个致命的错误,即选择了不该选择的目标企业.企业如何走好关键的第一步,正确选择最优目标企业就显得至关重要.文章选用模糊综合评判方法对并购活动中目标企业的选择进行分析.     

企业并购中定价风险及防范

一切并购财务决策行为都是以购买价格为基础的,在并购财务风险中定价风险是最重要的一个风险,定价越高,财务风险就越大;定价越低,财务风险就越小.许多并购案例失败的主要原因之一就是没有解决好并购中的定价风险问题,使并购企业的财务状况恶化.本文主要对企业并购过程中的目标企业估值问题进行了探讨并提出防范建议.     

企业并购的文化整合研究

并购是企业做大、做强的手段之一，也是捷径之一。托宾Q理论认为，当公司市场价值小于公司重置价值即Q小于1时，并购企业比新建一个公司成本要低，应当进行并购。并购有利于获得目标公司的品牌、资源、市场、技术等，有利于增强竞争力，进入新的行业。并购能否成功，在很大程度上取决于整合是否成功，而整合成功的关键在于文化整合的成功。企业文化的整合是一个巨大的挑战，特别是对于企业的海外并购。     

浅谈企业并购文化和人力资源管理

随着经济全球化发展,企业并购已成为大多数企业快速成长的一个重要手段,企业并购是为了实现利润最大化,即发挥双方资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化,事实上对于并购的企业来说,并购发生效力后,该项并购活动宣布结束,这并不能代表并购后的企业会实现利润最大化,如果把一个企业的成长比作一向登山运动的话,完成并购只仅仅是登上了山的半腰,要想完全登到山的顶峰,就必须进行整合,整合是最核心的工作,但并购整合是不利一个企业发展的重要原因,尤其是企业文化和人力资源未得到有效整合已成为影响企业并购成功的最主,要原因。针对企业并购中所面临的人力资源风险,文化整合、有效沟通以及核心员工的保留等应是企业并购时需要考虑的最重要问题。     

发展并购贷款的机遇与基础

并购活动与经济发展是相互影响、相互制约的。并购的成功与否，有赖于整体经济形势的发展态势，而经济的发展也会在行业整合、产业结构调整的过程中步入更高的阶段。当宏观经济进入收缩期时，通常会兴起并购高潮。换言之，经济低谷期往往伴随着并购重组高发期。凶为较低的资产价格估值水平，使被收购方吸引力增强。经济下行周期之下资产价值有可能出现低估，使得行业优势企业并购重组弱势企业的内在动力较强。     

企业并购中的财务策略

企业并购是一种市场经济行为,是指一个企业在一定的条件下通过可行的方法方式,取得另外一个企业部分或者全部产权,进而取得该企业实际控制权的行为。企业并购是一个错综复杂的过程,为了确保并购交易行为的成功实施,并购方要对目标企业进行多方位的尽职调查,尤其是对被并购企业的财务审查。通过对被并购企业的财务审查,可以准确地了解目标企业的资产质量和财务状况,了解其可能存在的财务缺陷或者财务陷阱,从而最大可能地降低企业并购中的风险与成本。     

并购中目标企业的价值评估

企业并购作为高风险性的投资活动,存在巨大潜在的机会价值.文章通过对目标企业的价值及其构成重新进行了分析与划分,指出传统评估法在时下企业并购的价值评估中存在不适用,针对被广泛采用的DCF法仍不能准确反映目标企业的完整价值的缺陷,以实物期权理论为指导,提出保留加权资本本定价模型,同时引入期权定价模型,使企业的价值评估更加全面与完整,防止有利投资机会的错失.     

浅析企业并购前的尽职调查

企业出于战略需要购买目标公司的全部或部分产权或资产以取得目标单位的控制权的行为统称为企业并购。其着眼于企业治理体系改革和创新发展,是企业提质增效、结构升级、降低外协成本、产生规模效应的有力手段。但是,在企业并购过程中,由于并购方过于信赖第三方的相关结论和审计评估结果,忽视了目标公司未被披露或发现的潜在风险而导致并购失败。为了尽量减少并购损失,收购方在并购开始前应对目标公司进行财务等方面的尽职调查显得尤为必要。     

并购、资源重组与目标企业增长

中国企业并购日趋活跃，但频频曝光的失败案例使其资源重组效应遭到质疑。鲜有研究关注到并购绩效多受目标企业被并购后增长的影响，本文利用2000-2013年中国工业企业数据考察目标企业被并购后的产出增长情况及其资源重组效应。研究结果表明，目标企业被并购后投入增加但因效率下降而增长受挫；大目标企业投入减少而效率提高，资源重构的正效率效应大于资源投入减少的负数量效应进而促进企业增长；小目标企业投入增加但效率降低，资源重构的负效率效应超过资源投入增加的正数量效应进而抑制企业增长。本文探讨了以并购助推大企业转型和中小企业“专精特新”发展的实践空间，为探索以资源重组方式推进供给侧结构性改革提供了理论支撑与新观察视角。