论组织中的非正式沟通

非正式沟通的概念20世纪30年代,梅奥的霍桑实验发现了存在于一切组织中的非正式组织。正式组织是指为了实现组织目标而由组织建立的群体,而非正式组织是一种关于个人与社会的关系网络,这种关系网络是在人们彼此交往的联系中自发形成的。无论在正式组织还是在非正式组织中都离不开沟通。组织中的沟通又分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通系统指的是经过精心谋划而建立起来的信息沟通渠道及其媒介,包括指定的信息或指示经指挥链条向下传达,意见和建议经指挥链条向上汇报。非正式沟通系统是围绕组织成员间的社会关系而建立起来的。它是一种脱…     

LEFE模式的非正式沟通

企业人力资源管理者在实施员工绩效管理时，需要进行持续不断的绩效沟通。绩效沟通与绩效激励一起，构成了绩效管理的核心环节。绩效沟通可分为两种最基本的方式：正式沟通和非正式沟通。本文介绍的是非正式沟通。     

LEFE模式的非正式沟通

企业人力资源管理者在实施员工绩效管理时,需要进行持续不断的绩效沟通.绩效沟通与绩效激励一起,构成了绩效管理的核心环节.绩效沟通可分为两种最基本的方式:正式沟通和非正式沟通.本文介绍的是非正式沟通.     

浅谈建筑工程管理部门间的行政沟通

在行政管理中行政沟通是必不可少的,包括正式沟通和非正式沟通,正式沟通包括上行沟通,下行沟通和平行沟通。建筑工程管理部门在工作中领导者需要沟通来协调和命令指挥下属进行工作的部署和安排,在平级部门之间需要交流沟通以便更好地完成工作目标,下属需要和领导沟通及汇报工作来完成自己的工作。沟通在行政管理中发挥了很大的作用,沟通应该掌握沟通的方法和技巧,这样能够使得沟通更有效率和效能。     

国外三种先进管理方式

日本的“走动式管理”这种管理方式是指企业主管县先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，沟通真情，沟通意见，与部属上下打成一片，共创业绩．主要有：（1）部属跟着主管动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫接管东芝电器前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。他走马上任以后，每天巡视工厂，并利用上班余暇出访，与工人一起吃饭，闲话家常，员工士气大振，不久东芝的生产果然又恢复正常，并有很大发展。（2）看得见的管理，就是说最高主管走到生产第一线，与工人见面、交流，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至…     

浅谈与上级意见相左时的非正式沟通技巧

金无足赤，人无完人。在一个组织的领导活动中，下级常常会发现领导有处事不公或者考虑不周全的时候，可是碍于当时的情境又不便指出，往往陷入进退两难的境地。这种现象如果处理的不好，就会使上下级关系紧张起来。非正式沟通是指在正式沟通渠道之外进行的各种沟通活动，一般以人们之间的交往为基础，多利用非正式的场合和非工作角色的身份，以私下交谈的方式进行的沟通。非正式沟通不拘泥于形式，直接明了。     

“走动式”管理

这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管身先士卒,深入下去,体察民意,了解真情,与部属打成一片,共创业绩。这种管理风格,已显示出其优越性,如：(1)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有电器业摇篮的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,     

机不可失，时不再来

约翰博士认为2009年将是中国企业购买美国企业的好机会,当美国企业走出衰退期,进入恢复阶段时,中国企业的投资回报率将会非常明显。他同时建议中国投资者应该在交易达成正式协议之前就与美国有关部门进行非正式的沟通,以减少海外并购的阻力。     

非正式的危机化解

了解公司、部门内部的非正式组织发展情况及其影响，是经理们在管理活动中的一项重要工作。在El常工作中，经理们需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估，以确定下一步的工作方式和对策。本文结合案例。主要分析紧密型非正式组织对公司或部门管理的影响，以及如何有针对性地对其实施有效的管理，以实现正式组织的发展目标。     

企业非正式沟通探讨

人力资源管理有发展有效沟通方案（communication pro-gram）方面,是下行（down ward）与上行（upward）双向性沟通（two-way communication）,而非单向传达,下行沟通是各级管理者通过各种沟通机制,如职工手册、告示板、会议、电子媒体等,将相关信息传达给职工,其目的是在使组织成员可以了解组织的现况,并知晓影响成员本身的政策与程序。上行沟通是职工通过各种渠道以正式或非正式的方式将其意见与相关信息向上表达;其目的在将涉及到影响成员本身的政策、个人、单位或集体的意见向管理者表达或陈述。上行沟通的机构包括正式的会议、呈报、申诉程序（complaint procedure)、建议方案（suggestion program）、意见调查等;除此之外,“越级报告”也是一种普遍发生的非正式上行沟通机制,上行沟通的另一层意义在于使成员得以见证管理的行为,而将见证的信息向上传达,上层管理者欲了解政策执行的实际状况及成员对工作的态度,通过这种向上传达信息的上行沟通机制,无论是正式的呈报、建议、申诉、意见调查或非正式的“越级报告”,这里所传达的信息都具有一定的重要性。管理者对于上行沟通所取得的信息,均需认真地理解,并给予必要的回应;否则职工向上沟通的动机将会减弱,也会削减职工的向心力,并可能形成管理的盲点（blindspot）。而不利于分析和研判以致影响决策的正确性。     

管理行为守则

友谊和信任我们这里所谈的这种友谊比仅仅是热诚和礼貌需更深一层。一个部属在很多事情上都要依赖于主管 ,如工作分配、获得信息、帮助解决问题等 ,因而他要确保能得到这个决策人物的信任。友好是一个主管能传输信任的较好方式。可以表示友谊的方式是不胜枚举的。从一声轻快的“早上好”或询问约翰尼的风疹 ,直到请客吃饭或把自己的船供人作假期巡游。友谊究竟应如何表示 ,常视主管与部属的个性 ,及当时的情况而定。但重要的是应使部属察觉到主管了解他 ,器重他的为人及称许、信任他。如果没有这种感情 ,想取得热诚合作的前景将是暗淡的。友…     

一分钟管理精华

小心绩效评估时可能的偏差绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现,但绩效评估最忌不公正、有偏私主管应该要避免以下几种偏误以偏代全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出就在其他的工作或行为评估上。给予较高的评分、相对的如果部属在某项工作上表现不佳也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。过宽偏误：如果企业没有对绩效评估设定分配比例限制肩些主管会为7避免冲突而给大部分的部属比高于实际表现的评估。过严偏设：与过宽偏误相反肩些主管给部属比实际表现更低的评估这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效…     

现代企业部门之间的有效沟通与协调

现代社会,沟通与协调,已成为日常交际的一个基本要求,成为众多企业选拔人才时评判一个人才的重要指标。而在企业内部,部门与部门之间保持有效沟通与协调,也已成为越来越多的企业大力倡导的理念。可见,有效沟通与协调对一个团队一个企业有着非常重要的意义。本文从部门间沟通、协调的方式、障碍以及如何实现有效沟通、协调等方面进行分析,并简要讨论了企业部门之间实行有效沟通与协调中值得理性思考的问题。     

领导—部属交换与员工组织公民行为：组织公平的缓冲作用实证研究

通过在上海、浙江等地按照“配比研究”的办法来选择研究样本进行结构化问卷调查，最终得到有效的主管／部属配对数据218条。据此，本研究采用验证性因子分析（CFA）、相关分析和层次回归分析法，检验了组织中领导—部属交换与组织公民行为的关系，以及组织公平在这一关系间的缓冲作用。研究结果表明：领导—部属交换与组织公民行为有显著的正相关；组织公平与组织公民行为有显著的正相关；组织公平对领导—部属交换和组织公民行为的关系具有一定程度的缓冲作用。     

下属之间有矛盾怎么办？

有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多属下的部门主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其难以避免的。而且当部属之间出现严重矛盾时．会缠绕得部门主管焦头烂额．一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么．面对下属之间的矛盾，该如何解决呢7     

出口退(免)税实行“无差错”申报的前后调整差异

正不久前,国家税务总局出台《关于调整出口退(免)税申报办法的公告》(国家税务总局公告2013年第61号,以下简称61号公告),对现行出口退(免)税申报方式进行调整,明确自2014年1月1日起(以申报日期为准),企业出口货物劳务及适用增值税零税率的应税服务(以下简称出口货物劳务及服务),在主管税务机关确认申报凭证内容与对应的管理部门电子信息比对无误后,才能进行正式的出     

创新型企业领导—成员交换与自我效能实证研究

随着经济的发展,创新型企业面临着许多新的挑战。如何通过有效的管理方式,增加员工互动、提升员工信任、提高企业绩效、显得尤为重要。本研究诣在探索创新型企业的领导—成员交换对自我效能的影响;本研究对中国创新型企业的56名主管及其220名直接下属的配对问卷调查数据进行了相关分析及回归分析。结果显示:领导—成员交换与自我效能呈正相关本研究表明,组织可以通过增加领导与部属的沟通,提高员工的效能,从而达到提高绩效。     

浅议企业中消极性非正式组织的管理

企业管理层对员工诉求的漠视会导致消极性非正式组织的快速紧密化,当消极性非正式组织对企业的不满情绪达到一定程度时,其对企业的日常经营活动会产生破坏性的反作用,本文通过分析消极性非正式组织与正式组织的博弈方式,提出降低其负面影响的可行性途径。     

绩效管理——要我做还是我要做

<正>2008年,在总经理的大力支持下,我们主持设计了公司2009年绩效管理体系建设方案,从2008年9月6日制订方案实施计划到2008年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施,总共用了三个月的时间。在这三个月里,我们与管理层做了不下10次的正式沟通(非正式的沟通则更多),对中高层管理人员进行了两次集中培训,整理了三万字的绩效管理辅导手册,组织编写了最新的员工职位说明书。     

有效的企业管理工具

企业经营者究竟使用哪些方法可以让公司营运绩效保持或达到一定水准呢？根据某市场调查中心针对企业专业经理人所做的调查显示，当前企业界所推崇的管理工具是：一、绩效管理：确保员工表现应有的水准 绩效管理，许多企业将之视为管理的基本功课。绩效管理是直属主管与部属经双向沟通后，列出每年重点工作项目，使员工确认知道努力的方向及考评的标准，而主管对于部属的激励评核也有具体的依据，籍以敦促员工表现出该有的工作成效。二、客户满意：不只是赔笑脸而已 客户对产品满意才会持续性购买，建立客户忠诚度，企业可因此奠定永久生存的…