中国企业海外并购中的人力资源整合对策

近年来,在风起云涌的海外并购浪潮中,公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化,战略并购逐步占据主导地位。通过并购获取技术,人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的企业家开始关注人力资源整合。本文分析了中国企业海外并购中人力资源整合失败的各种原因,并提出有效的整合对策。     

战略性人力资源的系统整合

目前煤炭企业传统的人事管理已不再适应快速变革的知识经济时代，人事管理已上升为战略性人力资源的管理，并成为企业发展战略的核心内容。战略性人力资源是战略制定，实施的支撑平台，战略性人力资源整合是企业获取竞争优势的主要途径。通过规范，科学的整合程序，在变革中整合，     

谈企业并购战略--杠杆收购

本文主要阐述了企业并购战略－杠杆收购的操作过程，益处，应具备的条件以及在我国的发展前景。     

论我国煤炭企业战略性人力资源整合与管理

战略性人力资源管理已成为 2 1世纪现代化企业人力资源管理的主流。在激烈动荡的市场环境中 ,企业竞争呈现出动态化特征。人力资源市场自由度加大 ,价值导向增强 ,企业存在机会与威胁的选择增多。人力资源管理的环境和更加广泛的经济环境变化更加剧烈 ,战略性人力资源的竞争已成为大集团战略管理的主要内容。如何进行企业战略性人力资源的系统整合与管理 ,将其纳入企业战略发展之中 ,增强企业的核心竞争力和可持续发展能力 ,已成为摆在我国煤炭企业面前的最突出课题。一、我国煤炭企业战略性人力资源管理存在的主要问题1 缺乏有效激励手段 ,…     

中国企业“成功整合”的准则

并购后的整合是跨国并购最重要的部分,它甚至可以决定整桩并购的成败,因此整合的过程需要良好的计划和执行。     

并购整合的策略能力

统一以及壳牌的并购是一个罕见的异文化的两个企业（民营VS外资）整合成功的案例。进行并购的时候,双方企业所追求的是资源互补,进而能够产生综效。在这个案例当中,统一有的是深入了解中国消费者和本土市场,产品细分策略,以及经销商网络。而壳牌有的是统一所没有的管理经验以及制     

企业并购中的人力资源整合

企业并购是现代企业成长和扩张的重要途径,人则是企业并购成功的关键因素。实现企业并购的战略目标必须对并购企业间的核心人力资源进行战略整合。本文试从构建竞争优势、具体操作实践两个问题出发,对企业并购过程中人力资源整合的几个问题加以阐释。     

企业并购后的人力资源整合

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50％至80％的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低，对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，     

企业并购后整合的边界分析

整体来说 ,企业并购整合过程中必须保持内部的各种边界 ,以利于使整合过程顺利进行 ,根据不同情况可以确定不同的整合内部边界 ,但必须以整合战略计划为依据 ,并且随着整合进展情况不断调整计划 ,相应地不断地弱化整合的内部边界 ,使两家公司融合在一起。     

对企业保持长期竞争优势的思考

<正> 美国著名竞争战略专家迈克尔·波特认为,一个公司要长期维持高于平均水平的经济效益,必须有持久的竞争优势。低成本和差异化是两种最基本的竞争优势,如果把这两种优势与公司谋求获得优势活动范围相结合,就可以得出三个基本竞争战略,即成本领先、差异化和集中一点。     

企业集群的竞争优势：资源的结构性整合

本文试图融合基于资源的企业理论（RBV）与“结构－－行为－－绩效”（SCP）的分析框架来解释集群竞争优势。特定的资源和能力是竞争优势的来源，集群作为一种中间组织形式构成了新的竞争单位，其竞争 优势来源于资源禀赋及集群对于资源的整合能力。在影响集群竞争优势的诸因素中，集群规模与集群结构是影响集群资源及其整合的根本因素，群内企业的竞合博弈行为与集群结构的互动是集群结构影响其竞争优势的动态途径。     

浅析企业并购后的整合

并购为企业适应不断变化的环境提供了机会,是企业实现规模扩张、增强竞争力的重要手段。但要使并购获得成功,仍有很多工作要做。本文对这个问题进行了探讨。     

“战略整合”是个伪命题

企业并购重组后制定新战略的过程就是选择一种有效的管控模式,而不是简单地进行战略整合。企业并购重组后,要进行"战略整合"吗?在企业并购重组发生之前,并购双方是个相互独立的企业,双方都拥有各自的战略。并购重组完成之后,诞生的新企业只能有一个战略而不能有多个,故这个新企业要重新制定战略。制定新战略的     

长城统一中国石化润滑油品牌后的深度整合战略

今年4月，中国石化润滑油顺利完成了“海牌”、“南海牌”等品牌整合到“长城润滑油”品牌的工作，实现了市场平稳过渡，“长城牌”成为中国润滑油市场上产销规模最大、市场占有率最高的第一品牌，中国石化润滑油公司也以一个真正统一的业务实体和竞争主体形象展现在中国现代化企业之列，在业内引起巨大的反响，也迅速改变了中国润滑油市场的竞争格局。     

欧美企业并购后先整合亚洲企业并购后少插手

在欧美企业中,不同的并购交易之间整合流程可能差异极大．但收购方必须尽快进行整台,却是一项不容置疑的信条。否则,从逻辑上说,它们可能在还未能获得并购理应带来的协同效益之前,就已丧失交易的势头。然而,《麦肯锡季刊》日前载文指出,在亚洲,却有相当比例的收购方企业并不急于成为事必躬亲的管理者。     

企业并购重组的整合与管控

为什么不少施工企业并购重组之后,却难以实现初衷？企业并购后的整合和管控是一个有起点无终点的系统工程,整合和管控的效果在很大程度上决定了并购企业的命运。     

浅析企业并购中的整合问题

随着全球化的不断发展,不同国家、地区和行业的资源都可以相互利用,并购就是一种重要的方式。并购不仅可以实现企业自身的快速发展而且可以调整产业结构,实现行业的优化发展。但是并购成功的重要一个环节是需要不同企业在文化、人力资源、战略、品牌、财务方面的融合,本文就以上几个方面阐述了企业并购的整合问题。     

加强核心能力的培养--建筑施工企业经营新思维

针对中国建筑施工企业目前面临的激烈市场竞争和巨大生存压力,提出企业核心能力是中国建筑施工企业获得竞争优势、维持生态和发展的关键,并给出中国建筑施工企业培养核心能力的几点建议。     

论以市场为导向的企业规模

企业规模的大小始终是困扰我国经济发展的微观命题。经济发展要求生产要素向不同经济规模的企业进行合理的集中和分散,形成配置有序的规模结构。然而,在我国体制转轨过程中却出现了乡镇小企业效益滑坡和国有大企业扭亏艰难并存的经济现象。这不禁催人深思：一国经济应以何等规模的企业作为持续发展的基础。本文结合韩国和台湾地区自60年代经济起飞以来的微观背景,分析了以中小企业为基础的台湾经济发展和以大型财团为基础的韩国经济发展,在不同市场环境中企业规模的成功与失败,得出以市场为导向的企业规模的结论。一、企业规模的市场依…     

对外合作中企业文化的冲突与整合

油田企业在实践“走出去”战略的过程中，在不同时期、不同国度、不同合作对象的企业文化冲突与整合具有相当的普遍性。从一份书面整改备忘录到一次搬家超时被罚款，折射的是企业文化价值观的差异性。江苏油田在海外市场的实践告诉我们一个道理：合作的障碍，不仅仅在于资金、设备以及工程的难易，还包括企业文化差异引发的文化冲突；合作的最佳途径，不是委曲求全，也不是被对方所同化，而是文化的交融与整合。只有坚持用竞争的胆识来对应冲突，用开放的心态才能有效整合不同国度的企业文化，才能在不断地对外合作中打造具有世界一流水平的石油施工队伍。小故事，深道理，大回味，与国际大公司合作，我们这么干：与国内企业合作，或是自己干，我们又应怎么办？[编者按]