基层班组长培养体系的构建与实践

随着企业的迅猛发展,企业管理的层级增多、难度增大、内涵越来越复杂,以往从上至下、逐层传达的传统管理方式已无法满足企业发展的需要。战略大师加里·哈默尔认为,21世纪管理的挑战,一是如何加快策略更新的脚步;二是如何让创新成为每个人每天的工作;三是创造一个让员工乐于工作的环境,激发员工竭尽全力贡献自我的欲望。作为公司最小的细胞单元,如何改变班组管理模式,增强组织柔性,推动上下互动、左右联动和企业横向网络化与纵向扁平化管理,发挥基层班组的创造性,将对公司战略的实现和公司发展产生重要的作用。"班组强则企业强,班组优则企业优",近年来,中国移动广东公司(以下简称"广东移动")将基层班组长的培养作为基层班组建设的重中之重,收到了良好效果。     

小激励释放大能量 创新基层班组长激励制度

班组是企业管理的细胞,班组建设是企业管理的基础,班组长则是班组建设的"领头羊",如何激发班组长的工作热情、提升工作效率,关乎班组建设成效的优劣。一般的班组建设通常以企业文化建设为先导,以丰富多彩的班组文化活动为主体,在班组长薪酬福利、晋职晋级、职业生涯等方面则显得"力不从心"。目前,如何创新班组绩效管理制度,激发绩效效能应用,激励班组长进行自我开发,已经成为班组建设中的重要课题。这一命题也可归结为企业发展所需要的班组长行为和企业所激励的行为之间的部分脱节。另外,在工作成绩和激励之间建立起恰当的联系,是提高班组工作效率的关键所在。鉴于此,本文从创新班组绩效管理制度出发,引入班组长"非正式职称"管理体系,同时结合激励管理理论,试图找出激发班组活力、促进公司发展的新型班组长激励制度。     

如何对基层班组实施绩效管理

生产班组是一个企业的组织细胞,这个组织细胞的战斗力、活力决定了企业的可持续发展能力,而绩效管理的目的则是通过有效激发基层班组的战斗力和活力,改善和提升基层员工的绩效,进而改善企业的经营业绩。为了达到这个目的,管理者该如何实施对基层班组的绩效管理呢？笔者在长期的管理实践中总结了一套行之有效的方法,在这里与大家共享。     

如何搞好班组建设

班组,作为企业最基层的行政组织,是企业一切工作的落脚点。班组生产和管理的好坏,直接关系到企业各项工作的圆满实现。因此搞好班组建设,也就成为企业的重头戏。选好班组长随着班组的职能从单纯的生产型向生产经营型转变,班组管理由单纯的生产(业务)管理向经营管理过渡,要求班组长的工作职责也从单纯的指挥生产和带头操作型向经营管理型转变。班组长是企业最基层的行政组织负责人,既代表领导者一方,又代表工人一方,既是企业当家理财的一级管理者,又是直接创造财富的生产者,具有领导者和劳动者的双重身份。因此,选好班组长至关重要。班组长的…     

实现员工与企业共同成长 中国移动四川眉山分公司“四驱班组”建设纪实

2010年,为了扎实做好班组建设提升推进工作,夯实企业管理基础,全面提升精细化管理水平,将每个班组的聪明才智统一到分公司＂二次创业＂的战略目标上来,实现＂打造成为当地最受人尊敬的企业和全省一流地市州企业＂的目标,中国移动四川公司眉山分公司以省公司＂以价值创造为核心＂的班组建设理论体系为指导,明确了班组建设的指导思想：深入贯彻落实科学发展观,在实践中完善＂以价值创造为核心＂的班组建设理论,结合眉山分公司的实际情况,以三大建设——班组组织建设、班组长能力建设、＂四驱班组＂建设为抓手,通过提升班组和员工自主管理能力,让员工实现价值,让班组展现价值,为企业创造价值,为社会奉献价值。     

如何加强邮电企业的班组管理

班组基础管理工作薄弱,这是当前邮电企业管理工作中普遍存在的一个问题,也是许多班组质量不稳定,服务水平差,经济效益不高的重要原因。班组是基层的基层,是邮电生产的主力军。邮电企业如何发挥这支主力军的作用,取得较好的经济效益,首先取决于管理。那么,如何加强邮电企业的班组管理呢?一、抓班组管理与求实精神相结合每个班组都肩负着各自不同的通信任务。班组管理光靠班组长的努力是不行的,要依靠全体职工,要把全班组成员团结在一起,拧成一     

班组长难当的另一面

《中国邮政》1993年第二期“班组长难当之我见”一文,对当好班组长提出了5点意见,我认为班组长难当分两个方面:第一,随着社会经济的发展,通信技术水平越来越先进,职工的思想越来越活跃,对班组长在组织、管理、业务、职业道德等方面的要求就越来越高;第二,班组长是邮电企业最基层的管理者,班组要直接面对用户,班组长必须要有一个理想的管理环境。“班组长难当之我见”提出的5点意见都是对班组     

广东公司：卓越班组建设提升“三力”

2006年以采，根据集团公司新跨越战略的要求，中国移动厂东公司（以下简称厂东公司）以“固本强基抓班组、文化管理到员工”为原则，持续开展卓越班组建设，让文化到员工、管理到班组、战略到基层，增强了班组自我高绩效管理的执行力、创造力、凝聚力（以下蔺称“三力”）。     

夯基 中国移动北京公司班组文化建设实践与思考

班组是企业的细胞,班组管理是企业管理的基石。加强班组建设,提高班组工作水平,弘扬阳光班组文化,是中国移动北京公司（以下简称北京公司）实施文化管理的一个重要组成部分,是企业面向未来、着眼长远的战略举措。     

建设基于提升文化管理水平的学习型班组

当代企业管理已进入将文化和价值因素融入管理的多维管理时代。文化管理是中国移动响应新形势下市场要求、实现跨越式发展的重要管理变革,是企业与产品进入成熟期后与中国移动发展模式转变相适应的管理方式,是现代组织结构多元化、扁平化、虚拟化对企业管理的新要求,是全球化进程中企业实现可持续发展的重要途径。文化管理的实现依赖于企业内部不同层级组织文化执行力的提升,而班组作为公司中最小的组织,是公司的神经末梢,是关系到管理落实、执行到位、文化落地的＂最后100米＂。因此,提升班组的文化管理水平,增强班组文化执行力,调动企业文化的践行者——员工的积极性,是直接关系到企业整体文化管理水平的重要环节。     

刍议邮政班组长的综合能力

班组是邮政企业的基础“细胞”组织，是企业各项工作的最终落脚点。作为兵头将尾的班组长，其能力直接影响到邮政企业各项目标任务的实现和生产经营及业务发展的成效。因此，班组长要不断提高自身综合素质，努力使自己具备一定的综合能力，才能完成邮政企业赋予的经营发展重任。     

打造共创共享的班组知识平台 常州移动创新开展班组建设最佳实践纪实

企业全面转型是一条漫长的探索之路,如何高效实现转型目标,成为中国移动江苏公司常州分公司(以下简称"常州移动")在全面转型实践中亟待破解的难题。在诸多的管理实践探索中,常州移动优先选中了基层最佳实践这条容易为基层员工接受的方法,并优化传统实践模式,在形式上和内容上对最佳管理实践进行了改进,将最佳管理实践融入班组建设,打造共创共享的班组知识平台,使班组建设最佳实践获得了新的生命,并逐步探索出扎实推进转型工作的一种工作方法。在班组建设最佳实践工作推进上,常州移动始终把握住两条脉络,确保班组建设最佳实践围绕中心工作有序开展。一是吃透班组建设最佳实践自身的运作规律和特点,扎实开展;二是抓住最佳实践形成的关键环节,审核把关,形成了最佳实践快速提炼和推广的绿色通道。     

吉林公司：激活基层细胞 凝聚团队力量

中国移动吉林公司（以下简称吉林公司）共有544个基层班组，班组成员6355人，占全体员工总数的75％。岗位重要、学历不高、年龄偏小是这一群体的主要特点。基于这些特点，结合多年采形成的“基于责任、充满激情、高效执行”的企业文化，吉林公司以提高员工队伍整体素质、增强团队执行力为核心，以提升公司业绩、促进企业发展为目标，以培育人才队伍、打造班组文化、强化班组制度为重点，建立“五大机制”，搭建“五大平台”，开展“五大主题活动”，扎实推进班组建设工作，激发了基层活力，挖掘了员工潜能，促进了各项基础工作的改进和提升，为企业和谐、健康、持续发展提供了保障。     

塑满意员工 创卓越班组 建和谐企业 中国移动安徽公司合肥分公司班组建设纪实

班组是企业最末端的生产管理单元,是一切工作的立足点和发力点,承担着战略执行、管理落实、文化落地的重任,是企业全部活力和战斗力的基础。班组强则企业强,班组优则企业优。中国移动安徽公司合肥分公司在集团公司、省公司班组建设工作总体思想的指导下,积极探索,与时俱进,以三大特色品牌为主线,构建班组建设三大体系,以员工满意为出发点,着力打造具有＂执行力、创新力、竞争力、凝聚力＂的卓越班组,通过实施班组建设六大体系工程,夯实公司发展基础,积极营造和谐的发展氛围。     

班组工作须有十个转变

班组工作是企业最基础的工作,是保持职工队伍稳定的重要条件。但是从目前一些企业的现状来看,班组工作仍很薄弱,班组作用并未充分发挥,甚至有的班组长因种种原因尚不知如何进行工作,致使工作难开展,完成分解指标进度慢,管理流于形式。为了使班组工作适应当前企业内部转换经营机制的新形势,笔者认为须有十个转变:一、班组长要从单纯的只抓生产,转变到生产、管理、思想工作一起抓。二、班组长应从“苦干型”向“智力型”转变,善于     

慎思笃行 创新求实 中国移动湖南长沙分公司构建以标准化管理为核心的班组建设模式

三年磨一剑,高效铸标准。在全业务时代的竞争中,中国移动湖南长沙分公司（以下简称长沙分公司）经过实践,总结形成了集基层组织管理提升与员工个人能力提升于一体的班组建设系统化解决方案,即以标准化管理为核心的班组建设模式,培养出了一批极富执行力的班组团队。     

加强基层组织建设 推动企业可持续发展

随着中国移动从传统电信企业向新型信息服务业的发展和转型,公司基层组织状态、员工队伍状态与特征发生了重大变化,这些变化为公司的发展带来了机遇,也使公司面临前所未有的挑战,要求传统的基层组织管理方式吸纳合理的元素与时俱进地发展与改进。     

“幸福菜单”构筑活力集体 中国移动陕西公司咸阳分公司“星光班组”建设模式

＂一般企业看高层,优秀企业看中层,卓越企业看基层＂。班组是企业各项经营管理工作的缩影,是战略执行、管理落实、文化落地的关键。中国移动陕西公司咸阳分公司高度重视班组建设工作,把基层班组建设作为推动企业实现新跨越和提高核心竞争力的重要途径。2008年以来,按照集团公司和省公司的统一部署,结合自身特点和优势,以班组文化建设为切入点,以＂星光大道＂卓越班组建设为载体,咸阳分公司全面启动了＂星光班组（STARS）＂建设工程,制定了＂安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐＂的班组建设目标,建立并完善了＂幸福菜单＂激励机制,形成了富有特色的班组建设模式,公司先后荣获全国精神文明先进单位、全国消费者满意单位、中国移动＂优秀基层党组织＂等荣誉称号。     

第三讲 班组长的培训

班组长是班组的核心,他们既是生产者,又是管理者,也是思想政治工作者。班组长的素质决定着班组的素质,最终还决定着企业的素质,所以要对班组长进行培训,以使他们明确班组建设的重要意义和主要内容;能够开展以全面质量管理为中心的各项管理;善于做好思想政治工作,带领班组成员共同前进。本讲主要介绍太原市电信局开展班组长培训工作的做法。这个局对班组长进行培训,大致可分为     

让每一滴水折射太阳的光辉 中国移动常州分公司务实推进班组建设成效显著

班组是企业的细胞。作为企业最小的行政单位——班组建设已成为现代企业建设与管理发展的时代主题。从2009年开始,中国移动江苏公司常州分公司（以下简称＂常州移动＂）开始全面推进班组建设,逐步在工作中探索形成一种＂标杆清、规范明、践行实＂的班组建设风格,为基层班组建设提供了务实的操作经验。