经贸委副主任陈清泰在全国企业三项制度改革经验交流会上的讲话(摘要)

1.明确改革的市场经济取向。三项制度改革的基础是劳动人事制度的改革。进行劳动人事制度改革,就是要改变人力资源的配置方式。即按十四大确定的建立社会主义市场经济体制的目标,把人力资源的配置由国家实行统包统配转变为由劳动市场起到基础性配置作用,在人员流动中形成职工能进能出、双向选择的机制。为此,要大力发展劳动市场,尽快使国有企业的用人和分配机制与市场接轨,这是三项制度改革总的取向。 2.实现用人主体和分配主体的转换。在计划经济体制下,国家是用人和分配的主体,企业没有     

推行公开竞聘制度 完善选人用人机制——安庆石化人事制度改革的探索与思考

多年来，安庆石化紧紧围绕“人才强企”战略，牢固树立科学发展观,坚持以民主、公开、竞争、择优为基本原则，以精干队伍、优化结构、激发活力、提高素质为总的目标，冲破影响和制约优秀人才脱颖而出的体制性障碍，特别是近年来引入公开招聘的竞争机制，逐步形成竞争择优、能上能下、能进能出的用人机制，将人力资源转化为人才优势，为企业的有效发展提供了有力的智力支持和组织保证。     

入世后国企人力资源管理的核心问题探讨

人才使用机制是中国加入WTO后面临的最大挑战，机制是人力资源管理的核心问题，机制有良性和恶性之分，能上能下、能多能少、能高能低、能进能出是国有企业需要的良性机制。目前国有企业僵化的用人机制必须通过战略的调整、价值观念的转变、新激励和分配制度的确立、竞争淘汰制度的完善等实施变革。     

构建人才市场化配置机制

航天企业正在按现代企业制度的要求进行深层次的改革。在航天企业内部要想建立全员竞争上岗、能上能下、能进能出、优胜劣汰的用人机制,充分发挥市场的调节作用,合理配置人力资源,就必须改革现行的人事管理制度。能否解决企业职工能进不能出、优胜无法劣汰的问题,已成为影响航天企业改革能否成功的关键因素之一。笔者认为,实行全员“买断工龄”、建立人才市场化配置机制是航天企业解决富余人员的有效办法。一、建立人才市场化配置机制的必要性2002年11月,国务院八部委下发了《关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制分流安置富余人员的实施办…     

地市公司深化“三项制度”改革的探索

正销售企业亟需建立一个以市场为导向,向一线骨干倾斜、向关键人员倾斜、向贡献大者倾斜的分配机制。加快以用人、用工、分配为核心的"三项制度"改革进程,优化劳动用工和薪酬分配管理,建立人工成本随经营效益效率能高能低、员工收入随业绩贡献能增能减、干部能上能下、员工能进能出的动态机制,以充分激发广大干部员工干事创业的积极性主动性,是推进企业实现战略转型、提质增效的本质要求。     

采用市场模式激活用人机制

上海市第八建筑有限公司1998年改制重组,成为上海建工股份有限公司的全资子公司,公司由机关总部、26个直属项目经理部、4个基层单位组成,员工1 100余名,其中管理人员1 000余名,从事国家一级建筑工程施工总承包。随着国有大中型建筑施工企业改革的不断深化,要求企业面向市场着力转换企业经营机制,逐步形成优胜劣汰、能上能下、能进能出的用人机制。使企业管理人员在有序的流动中得到优化配置,从而调动每一位管理人员的工作积极性和主观能动性,这是深化国有企业人事制度改革面临的一个难题。我们在探索模拟市场优化配置的形式激活企…     

“牛鼻子”效应：效益工资改革

人既是企业管理工作的主体,同时也是企业管理工作的客体。要发挥员工在企业管理中的积极作用,就必须建立一个有利于提高人的素质,有利于激发人的积极性和创造性的环境。近年来,我们在深化企业三项制度改革中,推行了比例不低于2%的待岗制度,实行了比例不低于20%的管理岗位交流制度,初步建立了能上能下、能进能出的用人机制与激励机制。特别是2000年以来,我们成功地进行了工资制度改革,深化了激励机制,焕发了企业活力。一、改革的动因——实行更大力度和更适时的动态工资,是电力企业走向市场和自身发展的客观需要1994年以来,我厂按照四川省电…     

浅谈企业如何建立完善选人用人制度机制

正如何进一步拓展、挖掘、整合企业人力资源及人才管理,通过建立完善的选人用人制度机制把人才留住,是大多数企业的当务之急。本文根据当前企业选人用人制度机制存在的主要问题,并结合企业实际,探讨如何加强和建立完善选人用人制度机制。一、建立完善选人用人制度机制对于企业有着重要的意义管理学著名的彼得原理告     

人手——人才——人物打造成长"金链"

只有初中文化今年36岁的刘安杰,是沱牌集团公司9762车间酿酒班班长,在平凡的酿酒工作岗位上一干就是15年。在沱牌公司近年来极力推行的"人尽其才、物尽其用,能上能下,能进能出,公开招聘,择优录用"的用人机制下,刘安杰凭着自己扎实的酿酒知识、过硬的酿酒技能和长期不懈的努力,如今已顺利跃过"沱牌人才"的"龙门",向"沱牌人物"迈进。     

严格管理国有企业

<正> 企业管理是否严格是企业整体素质高低的最显著标志,也是企业提高管理水平的基本前提。国有企业要真正从根本上实行严格管理,必须深化企业改革,真正形成干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低的机制,同时着重抓好五个方面的工作:     

县级供电企业巩固和发展三项制度改革成效刍议

坚持以公有制为主体深化国有企业的改革,使企业实行科学管理,不断提高经济效益和社会效益、增强企业生命力,是党在十五届四中全会吹响的号角。经过时间的长期检验,计划经济条件下的企业机制呆板、管理粗放、效率低下,做与不做,做好做差一个样,吃“大锅饭”现象不同程度的存在,职工的积极性没有得到发挥,企业的潜力和优势得不到发掘,要想使企业彻底抛开束缚,使两个文明建设迅速提升到一个较高的程度是很困难的。因此,必须通过改革,建立起企业用人自主、择业自由、竞聘上岗、优化组合的劳动管理制度,建立起企业内部能进能出、能上能下、公开竞争、择优录用、充满活力的管理竞争机制,同时,在国家总体宏观调控下,建立企业自主确定工资水平的内部分配形式,这三项制度的改革相互促进,形成新的管理理念,全面提高企业的整体素质。     

青岛能源三项制度改革实践

<正>青岛能源集团通过优化人力资源结构,将工资总额与经济效率、劳动生产率挂钩,实现了干部能上能下、员工能进能出、工资能增能减的良性机制,在国企三项制度改革中,探索出符合企业实际的新模式。     

电力多经企业经营机制简析—从湖南五强溪、石门电厂调研得到的启示

以五强公司和华电公司的经营机制为实证,阐述了电力多种经营企业如何因企制宜,对决策机制、用人机制和分配机制作出确切定位,激发企业活力,提高经营效益的问题。     

以搞好内部分配为主线 积极推进三项制度改革

我们公司是中国石油化工总公司直属的,以炼油化工建设为主的,大型综合性国家一级企业。党的十四大以后,我们按照市场经济发展的需要,进一步解放思想,大胆探索,加快企业经营机制转换步伐,以搞好内部分配为主线,积极稳妥地推进劳动人事分配制度改革,建立“干部能上能下,职工能进能出,工资能升能降”的约束机制,形成“上岗靠竞争,报酬     

干部队伍建设中如何选人用人

企业在选拔任用干部工作中,需牢牢把握正确的用人导向,坚持标准,完善制度,强化监督,严把“入口关、程序关、责任关”。供电企业通过建立、完善机制,确保选人用人标准,提高选人用人水平,对于建设高素质干部队伍,防止和纠正选人用人上的不正之风有着重要意义。坚持正确的用人导向,把好识准干部的“入口关”坚持以德为先,赢得公认信任。注重识别政治品德、职业道德、家庭美德和社会公德都公认良好的干部;大力培养政治过硬、敢抓敢管、敢担责任的干部,重视使用政治清醒、忠诚企业、甘于奉献的干部。     

分配和用人 国企改革的任督二脉

计划经济背景下建立起来的大型国有企业在市场经济下常常表现出种种弊端,即分配方式“大锅饭”现象,用人方面“人”和“才”不分现象,工作岗位“铁交椅”现象等等,而造成此现象的根本原因便是分配机制和用人机制的不合理性,因此根据现代市场经济的理论,将企业按岗位分类,建立内部模拟市场,加强供应链管理,建立激励的用人机制,动态的考核机制,公平合理的分配机制,提高企业的整体素质和能力,发挥人的潜能,充分调动人的积极性、创造性、节约意识,提高整体竞争能力,从根本上解决问题。     

深化“三能”改革 激发队伍活力

<正>科学建立薪酬“能增能减”分配机制，激发企业发展新活力；全面畅通员工“能进能出”双向通道，凝聚企业发展新动力；刚性落实干部“能上能下”考核兑现，展现干部干事新作为。中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司以坚实有力的举措，深化三项制度改革，实现“薪酬能增能减、员工能进能出、干部能上能下”的目标，助推各项经营指标实现跨越式增长。     

浅析员工激励机制

当前 ,企业一定要重视对员工的激励 ,要根据实际情况 ,综合运用多种激励机制 ,把激励的手段和目的结合起来 ,改变思维模式 ,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。1 改善人事管理机制。①完善人事制度 ,形成统一领导、分级管理、有效调控的管理体系。适应企业客观需要 ,建立健全人事管理规章制度 ,实现人事管理的规范化、制度化 ,保证人事管理有法可依、有章可循 ,有效遏制用人上的不正之风。②建立竞争择优、有效激励、充满活力的用人机制 ,克服论资排辈等陈旧的用人观念 ,选贤任能 ,促使人才不断涌现 ,快速成长 ,…     

华北石化公司创新基层建设的调查

加强基层建设,激发员工干劲,一直是企业管理和发展的一大课题。重组改制以来,华北石化公司注重加强基层建设,认真贯彻落实集团公司《基层建设纲要》, 坚持以人为本管理原则,进行基层管理创新,初步构建扁平化管理模式,建立精细化管理格局；强化基层管理职权,下放基层用人、分配、培训自主权利,优化人力资源配置,科学合理薪酬分配,培养现代优秀人才,提高队伍整体素质；建立起有效盘活和合理配置资源的体制和机制,形成员工与企业利益共同体,从本质上满足公司持续有效发展和广大员工实现和提升价值的主导需求；有效解决“有人没事干、有事没人干”, “干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”等难题,基本形成“机构能精能简、人员能进能出、干部能上能下、工资能升能降”和“岗位靠竞聘,收入凭业绩”     

关于煤炭企业转换经营机制的思考

企业经营机制是指决定企业经营功能的各种因素关系的总和,它是多种机制的组合,如管理机制、利益分配机制、承包机制、用人机制、竞争机制、风险机制、自我约束机制、自我调节机制、发展机制等。因此,转换企业经营机制需要从多方面、整体上转换。一、煤炭企业实现经营机制转换的标志实现企业经营机制的转换,根本目的在于使企业真正成为相对独立的经济实体,成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品生产