打造自己的特色

概括起来，二十冶外协分包管理具有三个特色：一是规范化，在公司南北各个专业公司和项目部的分包管理中，全面推行合格分包方准入制，通过资质审核、业绩考核、能力检测、信誉把关，从源头上防微杜渐，保证外协队伍的基本素质；二是科学化，项目分包、材料供应，实行公开招标，阳光操作，由几个相关部门共同把关，     

推行项目管理启示录

大庆油田建设集团有限责任公司自2001年全面推行项目管理以来，企业重新焕发出青春活力，市场竞争实力进一步增强，取得了令人鼓舞的业绩。我们从全面推行项目管理实践中，得到以下启示：抓好项目管理的四个关键环节1.改革组织结构，建立企业内部要素市场化运行机制。推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体制，在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制。一是在组织结构上实行“两级管理、两层分离”。形成公司—项目经理部两级管理，管理层与作业层彻底分离的管理模式。强化项目经理部对项目的管理职能，根据项目需要优化配置…     

军工单位知识产权管理的研究与实践（下）

在军工企事业单位知识产权推进工程期间，中国运载火箭技术研究院针对近2年新型号立项任务较多的现状，成立了由总工程师、总工艺师、型号系列总师、型号顾问等组成的专家组，从源头开展新型号知识产权工作的顶层策划，有针对性地开展型号和项目的知识产权管理研究工作，将知识产权管理融人到型号和项目的立项、科研、生产和经营的全过程中。同时，提高人员在科研生产各环节中贯彻和实施知识产权管理办法的自觉性，最大限度地实现科研成果到知识产权的转换，为建设创新型研究院提供技术支撑。     

企业长廊

西安变压器厂‘仇五”专项技改工程正式启动10月22日，西安变压器厂‘九五”专项技术改造工程正式启动，这是该企业发展的又一重大契机。这次技术改造总投资6000万元，其中银行贷款4200万元，企业自筹1800万元。改造后使变压器的生产能力从33万KVA提高到55KVA，新增22万KVA，同时具备大型换流变压器和平波电抗器的生产条件。该项目有幸进入用国债专项资金支持的国家重点技术改造项目。为保质量、保进度、按期完成实施任务，厂部专门成立了由厂长吕建民任指挥长的工程指挥部。该项目工程总的建设工期为一年半，要求实施内容在2000年基本…     

工程总承包项目的费用控制管理

工程总承包项目费用控制的主要任务是在保证实现项目质量、进度和HSE目标的前提下,以降低工程投资为出发点,按照批准的投资计划,建立有效的费用控制、跟踪、分析系统,提高费用控制的意识,从项目开始到建成投产的每一个环节都各司其职,严格把关,优质、高效、经济地完成本项目的建设任务。     

对油田企业内部"标准实施监督"的再认识

以提高油田企业内部标准实施监督的有效性为目的，针对中源油田目前开展的标准实施监督的三种形式，提出了应分别从事后把关到事前指导、从静态凝固到动态管理，从急功近利到脚踏实地的转变等建议。     

在企业内部创造项目管理生存发育的环境

我们上海市第一建筑工程公司从一九八七年开始,引进消化鲁布革工程管理经验,试点项目管理方式。三年来,推行项目管理工程达到22项,约60万平方米,取得了,良好的社会经济效益。实践中,对于项目管理我们有了深刻的感受,其中突出的一条就是:如果企业内部没有一种有利于项目管理生存和发育的良好环境,企业如果不能自觉地在现有基础上创造必要的条件,那么项目管理既使在一时一事上有所突破,但要想真正推     

强化基建财务管理创造良好生产效益

一、强化基建阶段财务管理是确保项目投产后实现良好效益的前提基建是项目生产的前奏。随着国家经济体制改革的深入 ,就基本建设项目而言 ,要求企业财务管理由生产、基建并存逐步转化为将基本建设财务工作作为企业经营管理的重要环节 ,全面纳入企业财务管理范围 ,从而在企业内部建立起从项目筹建到生产经营、从资金筹集使用到贷款偿还、从投入到产出全过程、完整的财务管理和会计核算体系。在传统基建与生产相脱节的管理模式下 ,特别就大中型煤炭企业而言 ,由于新建或改扩建建设周期较长 ,工程造价的高低、质量的好坏往往会因管理水平的高低…     

化工安全生产管理应做好四个“把关”

近年来,中国化学工业飞速发展,但在发展的同时在安全生产方面也暴露出一些问题。安全生产是化工生产的首要任务,所以,只有将重点放在化工安全生产管理上,才能够真正实现化工企业的稳定发展。基于此,必须提高化工生产中的安全管理水平,实施相应的安全措施。文章对化工生产中存在的安全问题进行了深入研究,从化工安全生产管理的四个"把关"(设计把关、设备把关、工艺把关和操作把关)着手,分析如何落实化工安全生产管理工作。     

严格工程管理 控制项目投资──莱钢改扩建工程建设的成功经验

莱芜钢铁总厂利用亚洲银行和其他外资银行的2．53亿美元的贷款,成功地进行了企业改扩建。在工程建设中,莱钢坚持高起点、高标准、严要求,对项目从立项到可行性研究、设计、施工、竣工、验收进行全过程的一条龙管理。从1991年7月一期改扩建工程开始起,到1998年11月最后7个改扩建工程竣工,完成基建总投资约50亿元,新增钢生产能力150万吨,吨钢投资约为34O0元,比新建钢铁厂吨钢投资节省S000元以上。取得如此大的效益,是与莱钢遵循工程经济规律,严格工程管理,坚持以经济效益为中心控制项目投资分不开的。通过实地考察,笔者认为,莱…     

ERP实现了企业管理精细化

如果实施ERP项目是对企业进行一次彻底的“体检”，那么精细管理则是体检后治病的一剂“良药”，即按照“六精五细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造。我公司从2002年8月开始实施ERP项目，到2004年7月OA系统、物流、资金流系统及生产制造系统全面成功上线，取得了显成效。通过ERP项目的实施找到了管理中的“症结”对症下药，真正实现了精细化管理。     

树立质量第一思想圆满完成批产任务

从型号研制到定型批产，工厂经历了多品种小批量的生产过程。经过多年批生产的组织和管理，我们既取得了一些成功经验，也尝到过失败的痛苦，取得了一些经验教训。经过外协外购件的厂际质量保证体系的建立和厂内质量保证体系的有效运行，并在生产中开展拒收拒付到工序、零差错管理到岗位的活动，加强了生产过程中的质量控制。军代表认真履行军检细则，对生产过程实施有效监控，使导弹批生产质量有了可靠的保证，为批生产任务的完成奠定了良好的基础。 一、通过批生产取得的经验 １．合理计划，周密调度，保证批生产任务的完成 批生产的特点…     

完善项目成本管理提高项目经营效益

在推行项目法施工管理的进程中，作为执行者，要及时发现项目管理过程中出现的问题并抓住主要管理目标去认真进行落实、反馈与改进。下面拟从成本控制与技术创新两方面谈一谈加强项目成本管理，提高项目经营效益的一些认识。一、项目成本控制加强工程项目成本的预控性。成本发生涉及的范围都是成本的管理控制范围，因此对于承建的项目，从投标中标开始，经过施工的全过程到项目解体，都会影响项目成本的变化。结合目前施工企业主要以投招标方式承揽施工项目的具体情况，工程成本管理应由“生产经营决定成本”相应转化为“成本预控生产经营”…     

坚定不移地推广项目法施工深化改革向高层次发展

一、加强对试点工作的领导,积极探索项目法施工的正确途径我们从1989年开始,选择试点工程推行项目施工法以来,对公司施工管理体制进行了全面的整顿改革,取得了较好的经济效益,1990年自行完成施工产值4543万元,实现利税312万元,人均创利1495元,积累了一定的“项目法施工”的经验,公司的面貌也发生了巨大的变化。但道路是不平坦的,开始阶段,我们在工程管理上进行的是探索性的单一的如分     

项目管理要在“尊重员工”上下功夫

人是管理中最基本的要素，人是能动的，变化的，这种变化与环境构成了一种互动的关系。如果从关心员工、尊重员工着手，努力调节和开发员工的心理意识，创造一种和谐的氛围，那么，员工和工程就能够被系统优化，并大大激发员工的工作主动性、积极性和创造性。华东送变电工程公司阿太项目部在500干伏阿海一太安输电线路施工中，把“以人为本”的理念引入到工程项目管理中，在“尊重员工”上下功夫，经过8个月的实践，取得了较好的效果，圆满地完成了施工任务。     

电力基建项目结算管理中的问题与对策

笔者在近两年的审计中发现，电力企业对电力基建项目管理相当重视，在工程管理上取得了显著的成效。但是，在电力基建项目结算管理上还存在不少薄弱环节，主要表现在少数建设单位对电力基建项目结算管理的重要性认识不高，合同管理、现场签证、工程结算等工作不够规范。为了进一步规范电力基建项目结算管理工作，本文就电力基建项目结算管理中存在的问题与对策谈一点粗浅的看法。     

樱花集团推出七大工程

济宁樱花纺织集团根据行业面临的形势,围绕“三改一加强”,一切从实际出发,积极探索市场经济新思路,他们制定出了以深化内部改革为主线的“七大工程”,并在今年的扭亏解困突破口战役中取得显著成效。深化内部改革工程济宁樱花纺织集团公司按照《集团公司深化内部改革工程实施方案》,他们在去年完成中层以上管理干部留任竞聘或应聘竞争上岗目标的同时,对所聘任上岗干部,实行定期考核,把竞争机制引进干部管理,建立了一整套对干部选拔、教育、监督、激励的动态管理规程;制定了选拔各类专业技术人才的目标。方针目标管理工程一是抓指标的层层分…     

深水海洋石油工程EPCI项目管理机制探讨

经过40余年的发展，中国海洋石油开发技术从浅滩发展到1 500 m以上的深水，海洋石油工程逐步实现从300 m深水油气田“中西合作”模式跨越到1 500 m深水油气田的“自主建设”模式，并通过“一体化管理、数字信息化、进度统筹、质量管理、安全管理、风险管理、界面管理”七个维度，基本形成了一套基于“FPSO/半潜平台+水下生产系统”开发模式下的深水工程EPCI项目管理机制，极大提高项目管理效率，增强风险抵御能力，确保了深水海洋石油工程EPCI项目的顺利实施。     

扎实苦干 从严管理

扎实苦干从严管理耒阳电厂梁新怀，杨宏业１９９５年，经过全厂职工的齐心协力，务实拼搏，取得了可喜的成绩。安全生产创造了连续三年无事故的纪录，到１９９５年底已安全生产１１４２天，各项经济技术指标都是建厂以来完成最好的一年。供电煤耗完成４２２克／千瓦时，发...     

论煤炭企业设备租赁的社会化市场化

自 198 0年 ,我国一些国有煤炭企业开始实行设备内部租赁 ,十几年来 ,取得了一定成效。煤炭企业的设备内部租赁一般是由矿、局 (集团公司 )设置的租赁站对大型采掘、施工和移动设备实行管理 ,向生产部门出租 ,负责维修 ,提供服务 ;生产部门有偿使用设备 ,支付租赁费用。这种管理方式在一定程度上降低了设备费用和生产成本 ,提高了设备管理效能。但从目前来看 ,设备内部租赁仍然存在如下问题 :一是设备内部市场的经济单位较少 ,市场不具有竞争性 ,出租单位与承租单位选择性都比较小。二是租赁价格由行政部门测算 ,不能反映租赁市场的供求关系…