常州：电话经理—高端客户综合维系新模式

即将确立的电信业竞争格局中，市场将由资费竞争转化为服务竞争。服务的重点是中高端客户。在原有的维系模式中，仅VIP客户能够享受客户经理的专职服务，而广大的有价值客户所享受的服务与普通客户没有区别。如此，一旦竞争升级，保有压力巨大。     

拿什么奉献给您，我的客户？

从某种意义上说市场营销就是拿我们的产品和服务来满足客户需求的过程，如果只是将简单的产品组合去满足客户的表面需求，这种营销很普通，人人都能提供、我们要做的是将服务融入产品去满足客户深层需求的深度市场营销。     

留住老客户——对VIP客户维系的探索与实践

客户维系工作现存问题 客户是企业生存和发展的基础,市场竞争的实质其实就是争夺客户资源。当前的市场竞争正在从以往的大量码号促销向在网刚户经营扩展,如何保住码号促销的成果,如何使用户价值最大化．对运营商来说是越来越重要的课题。如泉州电信白2008年10月承接天翼产品以来,天翼存量用户保有率一直不理想。经调查,其问题主要包括：目前维系工作中存在不成体系、费用不足、方向不清、措施不力的情况,主要体现在以下方面：     

基于客户生命周期维系宽带客户

宽带业务是中国电信实现向综合信息服务提供商转型的基础。也是实施全业务运营的基础。中国电信2008年10月接手CDMA网络后．当年12月在全国打响了全业务运营的第一枪。之所以能够如此快地推出全业务运营．主要是基于中国电信良好的宽带网络，通过宽带业务来融合发展移动通信和iTV业务，同时保有固话业务。     

实现集团客户市场的新突破

随着3G牌照发放、全业务运营时代到来,各大运营商都在积极寻找新竞争环境下的客户市场。在市场高度竞争的环境下,如何获取集团客户竞争力,有效地为集团客户提供服务,拓展盈利空间,成为摆在运营商面前的一大问题。如何在今后发展中实现集团客户的新突破,就要求运营商正视发展形势,正确认识集团客户的重要性,使集团客户服务营销能够得到更好的提升。     

运营商服务PK客户期望，谁是赢家？

所谓“屁股决定脑袋”理论,就是指同样一个人站任柜台的内外,会表现出迥异的态度。比如,电信行业里的“话费套餐活动”,当个体作为客户,总是希望得到更低的价格;而当个体作为运营商的员工时,自然又会希望得到更高的利润。为什么一个柜台就把世界分为两个天地？究其原因。利益是问题的根本。一方面,客户对于服务和价格的期望永无止境;另一方面,运营企业既要让客户满意,又要保持利益最大化,于是,矛盾产生了。     

全业务背景下集团客户业务的思考

集团客户业务是国内三大运营商这几年发展的重点工作之一,集团客户业务怎么定位、怎么发展、怎么评估,一直是困扰电信运营商的问题。这些问题说大不大,因为大家都能看到;说不难又难,因为难不在分析而在取舍。笔者几年来一直在集团客户部门工作,特别是在目前全业务竞争的背景下,对这些问题的感受越来越多,也更激发了对这些问题的思考。     

面向集团客户的碎片化营销

随着全业务时代的到来,移动业务和固网业务在不断融合,以固带移或以移带固的交叉补贴和捆绑,成为各家运营商利用自身优势领域拓展市场的一项重要战略。同时,随着市场竞争的进一步加剧,对中高端客户的抢夺与保有成为运营商拓展市场的主要目标和方向,而中高端客户集中的集团客户市场,更是市场竞争的焦点。由于集团客户市场具有集团成员多和业务需求多的特点,客户的需求也呈现多样化和个性化,不再是单一的方案和产品就能满足客户的需求,原有的一体化营销策略也逐渐转向碎片化营销策略。     

用什么来打动客户

近日,笔者来到某品牌装修公司门店咨询厨卫间吊顶事宜。销售人员在耐心地解答了笔者的疑问后,又针对厨房间油烟大、卫生间潮气重的特点,分别向笔者推荐了抗油型和耐湿型两种集成吊顶材料,并根据笔者所描述的房屋整体装修色调,精心选择了两款合适的颜色来搭配,让笔者十分满意。     

新年新形势，拿什么应对？

中国电信、中国移动、中国联通三大运营集团2010年的工作会议均已落下帷幕。无论是中国电信的实施聚焦客户的信息化创新战略和差异化发展策略；加大结构调整力度，努力开创有效益规模发展的新局面；还是中国移动的围绕保持行业的国际领先地位与推进TD—SCDMA建设运营，加快创新型企业建设步伐，努力实现更高水平、更宽领域的科学发展；抑或是中国联通的以“融合创造新优势、3G实现新发展”为抓手，加快市场拓展，在发展中调整结构，全面提升中国联通的综合竞争实力，关键词虽然不同，强调的重点也不一样，但大体上都是根据自己的优势与特点．调整结构．稳中求进．     

细分客户落实业务融合

随着新一轮电信重组的启动，固定通信与移动通信长期分业经营的书面即将结束，全业务运营时代真正到来。对于国内三家重组后的全业务运营商来说，目前各自的业务侧重点不同，但是都面临着同一个问题——融合。     

全业务运营对政企客户维系提出新要求

客户是企业生存和发展的基础,市场竞争的实质其实就是争夺客户资源。《哈佛商业评论》的一份研究报告指出：1个不满意的客户会影响25个人的购买意愿;而1个满意的客户会引发8笔潜在的生意,其中至少有1笔成交。发展1位新客户是留住1位老客户成本的5倍,显然从赢利性的角度来看是非常不经济的。因此,对电信企业来说,应高度重视现有客户,时刻重视维系好现有客户,有效提升服务质量,建立持续成功的客户关系。     

如何建设优秀的集团客户营销队伍

集团客户一直是电信运营商的争夺焦点,也是具有重：要战略意义的客户群。进入3G和全业务运营时代后,集团客户更成为衡量运营商通信能力、企业核心竞争力的标志性指标。为了保有、新增集团客户,各运营商采取了各种策略和措施,如集团客户的首席经理制、细分集团客户市场并责任到人等。不管采取什么策略和措施,打造一支优秀的集团客户营销队伍最为关键。那么,如何建设一支优秀的集团客户营销队伍呢？     

3G时代客户需求客户需求及产品匹配策略

目前，国内电信运营商加快了全业务运营的步伐，住移动、固网领域展开了大规模的客户争夺战。与此同时，客户的个性化需求不断丰富，3G术、信息技术不断进步，都对运营商服务客户的质量提出了更高的要求。 国内的运营商大部将客户分为政企客户、家庭客户和个人客户三类，可预见的未来可以提供的3G产品多达几十种。根据业务的演进过程和对网络需求的不同，可以将3G业务分为继承类业务和特色业务。继承类业务是指将现有的2G、2．5G业务加以继承和优化的业务，主要包括：话音、话音增值业务、短信、彩铃、预付费、移动VPN、彩信、WAP浏览业务、下载类业务、流媒体业务、位置业务、E-mail服务、即时消息、游戏业务、商务类业务等。3G特色业务是指在3G网络条件下特有的业务，主要包括：可视电话、多媒体会议、高速上网、企业多媒体应用、手机支付、手机认证等。     

驻点服务——集团客户市场竞争之利器

集团客户驻点服务的必要性 随着全业务运营模式的深入,集团客户依然被视为电信运营商激烈争夺的焦点。电信运营商与集团客户合作的紧密程度或者说电信运营商对集团客户的捆绑程度,     

你的客户流失了吗？

随着电信市场竞争的日益激烈,运营商的客户流失问题越来越受关注,客户流失的防范也已经成为目前电信领域研究的重要内容之一。本文认为,降低客户流失率与提高客户在网率,不但是电信运营商永续经营的关键,也是提升竞争力、获得长期利润的重要抓手。在本文中,笔者将系统归纳和总结我国电信企业客户流失的原因,并提出相应的客户流失防范策略,为广大运营商提供参考,帮助其实现客户的维护和挽留。     

集团客户信息化进入双核时代

集团客户的双核时代应该是在中国的电信产业进入全业务竞争后出现的,无论是传统移动业务主导运营商还是固定业务主导运营商,在业务和服务上,必须实现从单纯以企业或者运营商为单方面重心倾斜的局面向以运营商网络和集团客户业务网络两个方面的均衡转变。     

面向集团客户的网格营销

随着3G营销＂战争＂的愈演愈烈,国内运营商在固网、移动网上都不断加大营销力度,终端补贴、话费补贴等传统的营销手段造成产品价格不断降低。与此同时,通信市场逐渐饱和,三家运营商的竞争成为如何划分现有＂蛋糕＂的竞争。为了适应这样的竞争环境,运营商面向集团客户更加推崇网格营销的方式,目前很多公司的营销部门正在逐步布局网格营销。     

运营商如何直面全业务？

随着电信重组的尘埃落地,全业务运营已经提上运营商的工作日程,电信市场即将上演三大运营商全业务竞争的好戏。在刚刚召开的通信展上,新组建的三大运营商系数亮相,新推出的移动、固定业务吸引着观众的眼球,全业务运营初露峥嵘,让业界对下一步的发展充满期待。在全业务时代运营商应该如何发挥自身特点,获取独特的竞争优势,从而在新一轮的电信竞争占据领先地位呢？本刊特别精选了近期一组全业务运营的文章,分别从商业模式、网络建设、经营策略、渠道拓展、国际经验等方面分析我国全业务运营方面的种种问题和机遇,以飨读者。     

资源比拼加剧 差异刨新薄弱——三大运营商重组周年的运营体系转型分析

我国电信业自2008年5月重组以来已经经历了1年有余的时间。总体上政府希望的有效竞争局面初露端倪，中国移动的新增份额下降至68％就是佐证。在这一年中，中国移动有没有借助TD实现个人高端客户捆绑和集团客户拓展；做好信息化解决方案的服务能力培育；实现收入和利润的持续高增长？中国电信有没有强化原有的“我的e家”、“商务领航”品牌，并建立自己的个人强势移动品牌；持续推进“光进铜退”，继续强化宽带领域的绝对优势？中国联通有没有成功利用出售C网获得的资金，加快网络升级步伐，谋求形成3G市场的后发优势？本文围绕公司战略、内部生产、管理、外部产业链合作4大方面展开对三大运营商在全业务转型过程中运营体系的比较分析，从而探讨三大运营商在重组后一年里的经营举措有哪些异同和规律，为以后三家的科学发展找到更好的差异化成长路径。