对特困行实行“穿透式”管理的几点认识

2000年省分行对县级亏损大行实施穿透式管理、成效显，各穿透行基本实现了分行提出的“资产不再盲目扩张，经营状况不再恶化，经营重心实现战略转移”的经营目标，体现了省分行新一届党委的创新精神和正确决策。但是我们也应看到，大部分穿透行仍在继续亏损，超负荷经营压力在加大；同时，随着经营业绩考核与员工效益的全面挂钩，员工收入势必下降，开展工作的难度特别是清收盘活的难度在逐步加大，这都将影响员工完成任务的信心和决心。因此，在新的一年里，对穿透行的管理，在坚持各行自务更生的同时，应正视各行的客观困难，对穿透行实行政策倾斜和经营管理上的帮扶，增强各行的经营活力，让这些行真正有走出经营困境的希望。本就此谈点个人看法。     

浅谈基层行执行文化建设

执行文化是企业文化建设的重要组成部分，是金融企业拓展市场、赢得竞争和取得良好业绩的基础。基层行执行文化是融合长期经营活动培育起来的具有工行特色的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，是以培养工行员工的团队精神、一致的价值标准、符合时代要求的道德规范和追求发展的文化素质为目的，使基层行对内增强凝聚力、对外增强竞争力的各种管理思想和管理方法的具体体现。     

对西部基层商业银行提高经济增加值的思考

实施以经济增加值为核心的绩效考核，在金融资源匮乏的西部欠发达地区，基层行面临着经营核心目标与业务计划体系的统一、经营效益增长与市场份额增长的关系、产品定价机制问题、相对单一的信贷资产结构与降低经济资本占用、财务核算体系中业务风险体现不充分等两难选择。西部基层行必须从转变经营理念，完善组织结构，构建与完善管理信息系统、业绩评价系统、部门预算等方面创造条件为推行经济增加值奠定基础。在经济资本约束下，西部基层行在经营管理工作中要牢固树立价值最大化的经营理念，平衡好规模与效益的关系，加快经营结构的调整及强化风险管理等。     

对完善信贷项目经营主责任人制度的思考

建设银行自1999年信贷体制改革以来，为加强对信贷项目的经营管理，防范资产风险，建立并实行了信贷项目经营主责任人制度。期间，随着信贷项目申报与贷款审批方式的变化，为解决信贷项目申报行与经办行之间的管理脱节问题，在经办行增设了经营责任人，即“三级责任人”制度，并动态地调整经营主责任人和经营责任人层级的设置标准。实践证明，这项制度的推行已经起到了积极的作用。但隧着外部环境的变化，以及建行上市后对信贷风险防范力度的强化和对经营管理风险的精细化要求，笔者认为，有必要对目前的信贷项目经营主责任人制度作进一步的完善。[编者按]     

亳州市农行大力推进城区行规范化建设

为推进城区行规范化建设，加大规范化管理力度，提升经营层次，确保会计基础工作达标升级目标的实现，亳州市农行于近日召开了城区行负责人、内勤主任会议，市农行计财部经理及财会监管员参加了会议，市农行分管行长哈磊同志主持了会议并讲话。     

关于省会城市行集约化经营的思考与实践

在市场经济条件下，转变城市行的经营机制，将城市行改造成为业务调控中心、信贷经营中心、风险控制中心和成本核算中心，对于一个经济欠发达地区的省会城市行具有重要的现实意义。本文阐述了甘肃省分行如何根据市场变化和客户需要进行经营管理创新，走出一条具有本行特色的经营管理道路。实现省会城市行的集约化经营，就是改变工商银行在计划经济体制下形成的“三级管理、一级经营”的运作方式，将省会城市行由管理型转变为经营管理型，实现集约化经营。因此，本文认为，按照城市行政改革的基本要求，坚定不移地走质量效益型的现代商业银行发展之路，是省分行营业改革和发展的必由之路。     

涡阳县农行业务经营的“金三角”

涡阳县农行近年内通过内抓管理，外树形象，业务经营呈现出良好的发展趋势。在同行业存款竞争力较为激烈以及外部经营环境极其艰难的情况下．继2003年走出省分行“穿透行”管理序列以来，连年增盈，并以年平均1.7亿元的存款增量快速发展。尤其是地处涡阳县东北部的龙山、石弓、青町三个营业所．各项业务经营和业务拓展工作均处于领先地位，     

拚搏奋进创佳绩 激流扬帆再远航

2004年，宿州分行继续坚持以“三个代表”重要思想统揽各项业务工作全局，认真贯彻落实省分行新一届党委提出的《三年规划》，即抢抓机遇、加快发展、实现主要经营目标翻一番经营方略。立足宿州分行客观实际，以有效发展为主题，以优化结构为主线，以风险控制为前提，以经营效益为目标，以机制创新为动力，围绕年初确定的各项业务经营目标，大力开展整肃行风行纪活动，积极实施以基础管理、贷后管理、科技创新和人才培养为主要内容的“四大工程”，     

对农发行实行业务经营计划管理模式的调查

2006年初,农发行总行在五年发展纲要中提出了要把二级分行打造成经营管理的基础平台。但二级分行的平台究竟如何打造,当时还没有一个明确的思路。当年6月,时任农发行吉林省分行党委副书记、副行长孔繁波同志提出要按照“业务发展有计划、经营办行有效益”的原则,探索实行业务经营计划管理模式,作为打造二级分行基础平台的核心载体。农发行吉林省分行多次组织研讨会,在广泛征求意见的基础上,制定了《中国农业发展银行吉林省分行业务经营计划管理办法》,经过2007年的试点,于2008年全面实施业务经营计划管理模式。     

经营行如何强化贷后管理

为有效强化贷后管理工作，各级管理行陆续出台了操作性很强的实施细则，为经营行规范贷后管理行为提供了强有力的制度保障。但由于种种主客观因素的制约，经营行的贷后管理工作还做得不细、不实、不到位。     

商业银行推行会计主管委派制刍议

一、商业银行基层机构管理现状、原因分析及推行会计主管委派制的必要性 商业银行各支行、营业部、办事处、分理处等基层机构是商业银行经营和管理的基本单位，是全行业务经营的基础。基层机构经营水平的高低，直接关系到全行的经营绩效、资产质量和持续健康发展。但是，目前一些银行基层机构在经营管理过程中暴露出的问题仍相当严重，极少数基层机构为了局部利益。     

EVA经济资本控制下基层行经营行为变化研究

商业银行实施以经济增加值为核心的经济资本管理绩效考核，使基层行面临经营行为转型的考验。本文通过分析变化转型过程、现实意义和行为误区，提出基层行必须牢固树立EVA经济资本管理理念，切实改善经营结构，转变业务增长方式，提高风险管理能力，争取更大资本回报的战略措施。     

打造积极向上的员工团队 实现业务经营快速发展——芜湖市出口加工区支行经营发展之路

回顾芜湖市出口加工区支行成立三年多来的经营发展之路，该行客户从无到有，实力由弱到强，与他们努力打造了一支管理严格、素质优良、积极向上的学习型团队是分不开的。三年来，该行紧密围绕上级行发展规划和工作部署，依靠团队的整体力量，把“有效发展”作为工作的主线，狠抓各项措施的落实，取得了令人满意的经营业绩。截止2006年末，该行各项存款、贷款分别较上年增加了4331万元和10729万元，实现经营利润1226万元；存款、贷款总量分别由2003年末的857万元、1300万元增加到18081万元和13829万元，经营利润与2003年相比也翻了近6番，三年累计实现经营利润2947万元，2004—2005年连续两年名列全省农行系统单点支行人均创利前十名。在经济效益得到显著提高的同时，该行精神文明建设也获得了大丰收，2004、2005年先后被省分行和总行授予“青年文明号”称号。     

对当前商业银行业务经营考核体系的思考

本分析了商业银行现行考核管理办法对基层行及管理思维、业务发展、员工收益的制约和影响，提出了通过转换思维、完善制度、制订远期规划、追求利润最大化和完善干部评价体系等手段，从根本上激发基层行的经营活力的几点建议。     

浅析基层银行的精细化管理

基层行实行精细化管理。充分调动每位员工在经营工作中的主动性和创造力，对于提高银行经营效率和竞争力具有十分重要的现实意义。     

谋，而后动——芜湖分行提早谋划未来三年改革发展大计

10月13日至14日，芜湖分行召开今年三季度资产负债管理委员会暨今后三年改革发展规划研讨会议。分行班子成员及各经营行、各部室负责人参加了会议。会议对该行近三年来的工作做出了实事求是的总结和认真分析，并对照年初制定的经营目标和“三年规划”目标，查找差距，拟定措施，以确保年度经营目标得以实现，使“三年规划”目标完成得更加圆满。与会人员还就未来三年业务经营定位，工作思路及相关措施展开了交流和研讨，大家相互启发，集思广益。     

展望新世纪 实现新发展

跨入新世纪的第一个五年是我国经济和社会发展的重要时期，也是中国工商银行推进现代商业银行建设、调控经营结构、实现资产质量和经营效益根本好转、全面做好加入WTO国际化金融竞争准备的关键时期。2001年是“十五”规划的起始之年，做好全年工作对完成“十五”规划的目标任务具有重要意义。面对新的经营环境和任务要求，工商银行将认真贯彻落实党的十五届五中全会和中央经济工作会议精神，坚持现代商业银行的经营方向，认真处理好五个方面的关系，突出抓好资产质量，巩固扩大经营成果，继续深化体制改革，不断加快创新步伐，切实加强基础管理，在全行经营出现重大转机基础上，乘势而进，努力实现高质量、高效益的发展，为实现“十五”规划奠定坚实的基础。     

不良贷款集中经营的模式分析

不良贷款居高不下长期困扰着农业银行各级管理层,各级行就不良贷款的管理模式和清收方式进行了卓有成效的探索。2000年8月和2001年4月,农总行先后出台了《中国农业银行不良贷款集中清收管理指导原则》和《中国农业银行不良贷款清收管理办法》,以文件形式对这些探索成果加以肯定和推广。两个文件都强调,"不良贷款集中清收管理是指经营行集中人员、集中精力、集中处置与管理不良贷款","不良贷款清收管理实行行长负责制,机构专设,人员专职,专项考核。"集中经营不良贷款的举措由此成为全行上下特别是不良贷款占比较高或数额较大的行的共同行动。各地在推行集中经营办法时,大致采取了功能型、分帐型和实体型三种模式。本文试图对这三种模式进行比较分析,供各级管理层决策参考。     

开展“扫雷工程”要防止“十种倾向”

“扫雷工程”是新形势下防范风险和提升管理基础工作的机制创新，是从源头上治理基层行处特别是一线营业机构和业务经营部门在执行规章制度工作中存在问题的有效方法。湖南湘潭分行自开展“扫雷工程”以来，特别注重每个阶段的措施落实，周密部署，健全组织，突出精细化管理，总结出了一套切实可行的措施防止出现“十种倾向”，使业务差错率逐渐下降，由2001年的13‰。降低至2006年的0．78‰。，为我行实现连续第八个安全年奠定了基础。     

创新进取 拼搏争先 全面完成2006年各项经营目标

2005年以来，营业部党委以提升省会城市行的核心竞争力、实现省分行党委提出的“做大、做强省会行”为目标，在内抓管理，完善机制，外拓市场，抢占份额方面做了许多工作，保持了业务的平稳运营。根据营业部改革和发展的实际，经过审慎研究，确定2006年的总体工作思路是：以科学发展观统领各项业务经营，以加快发展为目标，以完善管理为手段，树立三种观念，确保一升一降，实现四个提高，努力实现效益、质量、规模的协调统一。