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仅仅收购了不到一年,明基就宣布不再投资西门子手机业务。但是,明基能放弃得了吗?明基输在何处?明基西门子的未来何去何从?[编者按] 相似文献
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2002年1月,从宏基分离出来后一直沿用“Acer”标识的明基电通集团正式启用Benq作为自己的全球新标识。然而,就在明基更名为“Benq”一周年的时候,却传出明基中高层出现人事“大地震”的消息。2003年1月底到2月初.被誉为“五虎将”的明基五大要员:总经理曾文祺、副总经理张安佐、产品总监王昊、华北区总监李凯和北京分公司主管叶剑东,除了“当家人”曾文祺外其他“四虎”先后辞职或调离,纷纷弃曾文祺而去。 脱离宏基后的明基曾以高速发展的骄人业绩反驳了业界的种种质疑,但是在更名“Benq”之后却渐渐陷入了困境,在这种紧要的时刻,明基“五虎将”的彻底决裂无疑为明基未来的发展蒙上了一层令人窒息的阴影,也令当家人“曾文祺”陷入了形单影只、孤掌难鸣的尴尬境地。 问题是素以“企业文化”和“人才培养”备受业界称道的明基怎么会在自己最擅长的地方摔这么大一个跟头?明基中高层的巨变到底折射出了什么问题? 相似文献
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余旭辉 《21世纪商业评论》2005,(8):56-59
并购亏损的西门子手机业务,不仅使明基从市场的“补缺者”转变为“挑战者”,也打破了现有稳定的盈利结构——代工“金牛”的优势加速丧失,作为并购“明星”的“明基西门子”手机也将进一步拖低明基的总体利润率,集团运营风险骤增。 相似文献
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过去三年,谁都会说要瞄准索尼和三星,但是没有人能够像明基那样,愿意去盯住它们的灵魂深处——“打造一个深受消费者喜爱的品牌”。因为打造新品牌太耗时太费力;更何况明基还要借力新品牌来推动公司业务全面实现从IT外设到3C整合的战略转型。看看明基的股价,甚至到现在还没有回升到较高的位置,约为三年前的一半,如此不“迁就”投资者、力图超越大代工的优势商业环境,这样的企业需要设计怎样的策略才能承受得住各方面的压力?新品牌第一年即遭遇欧洲市场渠道叶仓亲”,危机如何化解?什么才是平衡“代工与品牌”发生冲突时最好的解决办法?明基真正想要在中国市场获得的其实是什么?2004年,明基全球实现营业收入50亿美元,比2003年增长36%。2008年如何实现100亿美元的规模经济?本刊和华南理工大学工商管理学院陈春花教授联合采访李煜耀,细解BENQ三年全球化运筹之辛。 相似文献
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姚音 《21世纪商业评论》2006,(8):78-80
在以打造集团化高效能团队引以为豪的明基,公司高层一向非常重视人力资源团队,将其视为可以实现自我增值的企业内在源泉之一。战略意义上的不同凡响,决定了明基的 HR 团队将始终扮演着明基逐鹿各事业部“场外的隐形队员”。 相似文献
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很多人不理解,明基的主业与医疗根本不搭界.为什么突然会想到在大陆这样一个医疗行业还比较封闭的市场冒险呢?这背后有个很有趣的故事。2002年,明基在苏州召开全球性的经销商大会,济济一堂。不料,当天中午外出就餐后,很多人出现腹泻被送到一家苏州大医院。本来,世界各地来的经销商对大陆的酒店、会议设施非常满意. 相似文献
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后 PC 时代.明基不甘愿只傲一个代工型(OEM)企业;明基不甘愿在与 SONY、PHILIPS、NEC、SAMSUNG 等大腕较力时只以价格求胜;明基不甘愿在高科技消费时代来临时落后于人,明基一直在说不。在以十倍速剧变的时代,明基要以十倍速发展,而我们也在随之以十倍的速度搅动脑浆,这一切有阵痛,有欢欣,这既是对广告人脑力与体力的考验,也是广告人展现自我的舞台。明基产品在它 WWW*COM 的经营方向上,从网络(Web)、无线通信(Wireless)和宽带(Wideband),再到 C(Computer Peripheals)电脑外设、O(Optronics)光电产品和M(Multimedia)多媒体事业,呈现多元化。IT 类不同产品之间的广告策略往往大相径庭.难以统而论之.在此.我们只能暂举明基液晶显示器产品的广告活动为实例,与大家探讨。 相似文献
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《电脑采购》2002,(11)
3月26日,液晶显示器主导厂商明基电通(BenQ)宜布推出两款液品显示器新品,因为在设计思路上延续了明基艺术液晶FP581的唯美理念,这两款15英寸新品同样也被命名为了“艺术液晶”,这样明基艺术液品阵营得到了进一步壮大。艺术液晶的名称曾首先被赋予明基15英寸液晶之一FP581,这款液品的优美造型在2001年的液晶市场的消费中掀起过一场时尚风潮,作为一款连续赢得多项大奖并受到市场热烈追捧的产品,明基FP581也帮助明基电通公司获得2001年国内液晶市场出货量第一名(CCID2001市场调查报告)。此次推出的明基FP557/FP567秉承了FP581的设计理念,突出产品的优美外观和品位感受,使得产品外型更加典雅,大方,注入了更多的感性诉求,完全 相似文献