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油服业掀346亿美元大并购：哈里伯顿拿下贝克休斯 11月17日,全球第二和第三大油服企业哈里伯顿（HAL）和贝克休斯（BHI）宣布合并,哈里伯顿斥资总计346亿美元新股和现金收购贝克休斯所有股权,从而新建一个市值达700亿美元的新哈里伯顿。这对于全球第一大油服公司斯伦贝谢而言,恐怕不是好消息。“哈里伯顿与斯伦贝谢在美国的营业额大体相当,只是斯伦贝谢的国际业务要大大超过哈里伯顿。”一位投行分析师指出,“一旦并购贝克休斯,那么哈里伯顿在美国的盘子就大于斯伦贝谢了。”     

斯伦贝谢遭遇债务危机 油服行业面临残酷洗牌

正近期全球油服行业传出爆炸性新闻,威德福在其官方网站宣布将正式申请破产重组,而作为全球第一大油服企业的斯伦贝谢遭遇债务危机,被迫裁员卖资产。全球油服行业形势严峻。由于收入不及预期,利润大幅下滑,斯伦贝谢的季度表现令人失望。斯伦贝谢季度数据显示,在截至3月31日的三个月中,净收入从去年同期的5.25亿美元下降至4.21亿美元,下跌19.8%。斯伦贝谢当前总负债规模高达337.94亿美元,远高于贝克休斯和哈里伯     

国际油田服务公司一体化发展的经验和启示

油田服务行业的一体化服务模式是通过强化公司资源的集中统一调配和管理,以综合项目管理为导向,增强油气勘探生产活动各环节技术服务业务的紧密性,为石油公司提供“一站式”服务和综合性解决方案.油服公司运作一体化服务需要具备六个要素.全球油服领域“三巨头”(斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯)发展一体化服务能力的经验表明:先进的理念与完善的组织机构是发展一体化服务的基础;技术研发和信息系统是实施一体化服务的有效保障;收购兼并与业务重组是扩展服务领域和快速提升服务能力的重要手段;战略联盟作为新型合作模式可加速一体化服务模式的发展.与国外油服公司相比,中国油服公司的一体化服务能力略显不足.提高一体化服务能力,需要加大投入,提高技术创新能力;引进人才,培养开发复合型人才;组织保障,以战略目标考核作引导;适时兼并,跨越式扩大规模;发挥比较优势,积极参与国际竞争.     

新贝克休斯数字化与纵向一体化发展战略研究

通用电气并购贝克休斯组建全球第二大石油工程技术服务公司,新贝克休斯成为第一家被行业外集团跨界控制的巨头,油服行业第一次直面外部发展理念、管理模式和特色技术的全方位冲击.新贝克休斯将自己定义为全世界第一家也是唯一一家全领域数字化油气工业公司,统辖上游、中游、下游、工业和数字化五大业务板块,提供一体化油田产品、服务和数字化解决方案,在价值链的每个环节实现成本和风险最小化.其中,独立的数字化板块是新贝克休斯的最大创新点,引领油服行业加快迎接大数据时代.针对斯伦贝谢的横向一体化,新贝克休斯提出纵向一体化发展战略,打造石油天然气资源从前端生产到终端利用的完整价值链,以全取胜,将目标客户锁定为中小型勘探开发公司,在大型国际石油公司和国家石油公司以外的市场上与斯伦贝谢形成差异化竞争.     

基于替代函数的中国石化“油气田公司”改造研究

以“交易费用”理论和“替代函数”理论为分析框架,认为中国石化现有的四级油气勘探开发组织结构及其运行机制的交易费用和代理成本过高,导致替代净效益为负和管理粗放,建议向“油公司模式”改革:对现有结构和运行机制进行改造,实施去纵向一体化(专业化)和“替代函数”管控.以中国石化中原油田分公司为研究案例,提出去纵向一体化“油公司”改造与分立“油服公司”的实施策略和探索方案,为中国石化“油公司模式”改造提供组织创新样本.主要改造路径:去除采油气厂这一管理层级,将原有业务分拆重组为油气田公司与油服公司的组织业务结构.     

GE油气与贝克休斯合并及其对油服业发展的启示

在哈里伯顿放弃收购贝克休斯不久后,GE和贝克休斯两家公司达成了GE油气子公司与贝克休斯合并的意向,决定成立新的贝克休斯公司.GE将油气业务视为其未来收入的战略增长点,贝克休斯陷入经营困境,双方各取所需,强强结合.合并后成立的新公司业务组合包括钻完井、生产和中下游服务,服务范围从油气开采、运输到终端应用,是一家独特的全产业链油气服务公司.GE油气与贝克休斯只在人工举升和电缆测井业务线上有重叠,合并后对市场集中度的提升并无显著改变,这有利于通过政府监管对合并的审核.该合并对行业发展的启示:1)完整的产业链与资产组合将成为油服业的一种发展趋势;2)油服巨头正试图以一体化的服务模式引领行业的商业模式变革;3)甲乙方一体化发展的运营管理模式将成为国有油服公司的优势.     

中国油服业转型：从产业整合到治理方式现代化——三大国有石油公司油服业务管理改革探索

中国石油、中国石化、中国海油三大国有石油集团在核心业务相继上市后,先后对各自的油服业务进行了整合.中国海油领先一步实现对存续业务的优化整合和独立上市.中国石油于2008年对油服板块进行业务整合和专业化重组,形成了“5＋3＋1”格局,但整合后的油服板块仍然采用分级行政职能管理模式,未能确立油服公司独立人格,难以摆脱“以有限权利,承担无限责任”的局面.中国石化的改革一波三折,直到2012年6月成立中石化石油工程技术服务公司,成为国内涵盖油气勘探开发全产业链的规模最大、业务链最为完整的法人实体,并谋求加快上市发展.三大公司油服业务效益差异巨大,反映了其业务结构、议价能力及统筹机制的差异,背后折射了公司治理结构的巨大差异.中国石油和中国石化对各自油服业务整合的不同,根源或许在于母公司定位及集团顶端设计的不同.两大集团油服业务的发展转型,表层是组织结构的调整,中间是产业结构的整合,核心是治理机制的转型,即企业治理和运营理念从计划经济向市场经济转变、资源配置手段从行政权力向市场机制转变.     

石油系统反腐后我国油服行业发展趋势的相关性分析

油服行业是石油产业重要的组成部分,为之提供产业链各环节的服务和设备支持。目前我国油服行业发展很大程度上依赖与其下游石油公司的关系管理,因此2013年中以来石油系统的反腐工作对油服行业的发展也将产生巨大影响,短期内将使行业步入下行周期,但中长期将推动行业整合,促进集约化发展,提高技术水平。     

如何找准数字化转型突破口(下) ——建企数字化转型的四个突破口

做好顶层设计 划清与下级总部管控职责与权限.重新定义各级总部智能作用,围绕协同、共享、管控等三方面识别管控抓手,做好商业模式的转变,充分利用数字化方式升级管理,减少管理重叠、补齐管理空白,打造平台型集团总部.通过平台连接各方,将需求和资源进行整合、共享,让各子企业提升资源配置效率,让互联网为企业创造新价值.     

国际油服公司数字化转型和智能化发展策略分析

近期,油气行业数字化转型和智能化发展的重点是通过大数据、人工智能和边缘计算等数字化技术,在数字化建井、数字油田和数字盆地三个方向取得突破。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际油服公司紧跟技术发展趋势和客户需求,积极调整公司战略,设立独立的数字化业务板块或业务单元,结合自身实际明确工作措施和发展目标,联合解决数据治理和数据集成问题,探索大数据和人工智能的广泛应用。斯伦贝谢将数字化业务作为公司中期发展的关键,哈里伯顿将数字化自动化作为提高生产率的核心,贝克休斯将数字化业务作为四大主营业务之一。国际油服公司围绕数字化生态系统、工作流程和边缘环境三个维度推进业务升级,建造了一批特色产品和服务,并积极抢占能源转型业务先机。中国油服企业应充分学习和借鉴国际油服公司在数字化转型和智能化发展方面的经验,强化顶层设计,贴近客户需求,扩展外部合作,快速实现转型发展目标。