思科：领先者如何创新？

在“互联网兴起”的时代,通过并购进入新市场是思科常用的手段之一,我们曾在一年之中收购了20家以上的企业,媒体称我们为“并购机器”。我的前一个职位是首席战略官,因而我有机会深入调查了其中超过70起收购案。然而遗憾的是,我发现,频繁的收购让思科已不再具有一个创新型公司的优势。在过去的几年中,网络俨然已经成为了一个高投入的产业。这个产业所有的主角——思科,我们的竞争对手,当然还有我们的客户,都感受到了来自产业演进的震撼。我将从创新角度来阐述如何使思科在未来的网络产业里屹立不倒。     

思科重塑网络“圣坛”

<正> 2003年初,还未摆脱“网络泡沫”阴影的业界仍在用怀疑的眼光审视思科。未料到,思科却突然斥资1.5亿美元,在全球启动有史以来声势最大的全球广告宣传攻势。一时间“这就是网络的力量”(This is the power of the network. Now)引发了整个业界的思量。     

思科“长大”的奇迹

1994年,思科10岁。无论对于思科公司还是约翰·钱伯斯本人,这一年都称得上是一个决定性的时刻。虽然外界纷纷唱衰、股票一度猛跌50％,思科的营业收入却增长了足足91．5％,用12亿美元的销售额回击了“思科长不大的”传言。而钱伯斯则完成了他进入思科的第一个历史性使命——迈过10亿美元门槛。     

“小气”的思科

与生活上的“小气”相比，思科对科研的投入却砂不吝啬，每年的科研和建设思科商学院培育人才的投入占到净利润的10％。     

思科：160亿美元重磅承诺

“思科（Cisco）系统”这个一向隐藏在网络后台的传奇公司,在经历与华为公司知识产权官司而留下生硬印象后,2007年在中国突然大放异彩,思科总裁钱伯斯财大气粗地在中国慷慨承诺。     

网络就是生产力

11月4日,思科中国区总裁杜家滨照旧以一副和蔼的笑容出现在第9届思科中国用户大会上,他用平缓的语句描绘思科公司在中国的未来——当数据、语音、视频集成于一个网络系统中,思科将推出更多基于应用的网络服务,并且帮助用户获得更高的生产力。在中国市场,杜家滨对于“网络就是生产力”的信仰从来没有改变过。他列举了这样的数据,中国GDP已经超过1万亿美元,如果网络的利用能提高1%,就能带来100亿美元的价值。自1998年担任思科中国公司总裁以来,杜家滨带领思科中国团队走出了网络行业的寒冬,又把中国公司提升为思科全球五大公司之一。杜家滨说,正是由于中国市场的高速发展,他的梦想变得更加专注。     

思科WebEx网络会议解决方案

思科webEX网络会议解决方案融合了思科在云计算和企业网络方面丰富的协作和安全能力,与它三年前收购的网络会议软件商网讯（Webex）在在线会议行业的领先技术,是实现跨地区协同合作的极佳途径。2009年4月升级后的新版本WebExCollaborationCloud是一款软件即服务（SaaS）的应用,它结合了电话会议与实时桌面分享的特点,     

挑战中制胜秘诀──听思科中国区总裁杜家滨精彩演讲

毕业于我国台湾“交通大学”的杜家滨,素有“微笑大使”的美誉。１９９８年１０月,思科系统公司任命他担任中国公司总裁,负责思科在中国运作和发展。他担任该职务一年多来,思科在中国的业务年增长率超过９０％加盟思科前,杜家滨担任微软（中国）有限公司总裁,并使微软成为国内公认的本地化产品开发的领先企业之一。世界上最有价值的公司、业界极负盛名的总裁、当今最热的互联网话题—一这三个热点加在一起,足以引起强烈的关注。前不久,思科系统（中国）网络技术有限公司总裁杜家滨在上海交通大学发表精彩演讲,再次在上海高校大学生…     

从思科的案例看网络组织的利弊

美国思科公司是全球最大的网络公司,依靠思科网络联结系统所建立起来的优势,思科实现了迅速的扩张。但伴随着网络经济的下滑,思科第一次尝到了失败的滋味。从这一案例出发,引发了对网络组织利弊的理性思考。     

思科出售谁的智慧？

在思科转型的过程中,不可避免需要面对“信任度”的挑战:过去,思科只要说服客户自己的产品技术最优、质量最好就能得到订单,而现在,思科正在努力成为行业专家和值得信赖客户的战略合作伙伴,就必须向客户证明“我懂你的业务”。因此,行业经验就成为日趋重要的必备资本。不同行业有不同的应用特点,同一行业不同竞争位置的企业,需求也不同。思科公司作为网络设备和解决方案的提供者,凭借什么获取客户的信任,对客户的业务改善做出“承诺”?思科为客户提供了三种“智慧来源”,思科自己身体力行的经验,20年与全球客户合作     

信息产业的“棱镜”机遇

很多时候,机会会在不经意间送上门。 当中国的华为们因为美国的“国家信息安全”而苦苦不能进入美国市场的时候,一个月前,一起由美国前特工爱德华·斯诺登掀起的“棱镜泄密门”,给了华为们最大的竞争者重重一击。美国思科公司毫无意外的卷入了“棱镜门”,华为们开始抓住这次“棱镜”机遇,从自己的后院抄思科后路的反击。     

思科是如何超过微软的

思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”,他们希望这些“小孩”在五、六年后能发展成像思科那样。     

思科诉华为:双赢还是双输?

从一开始,思科与华为都没有完全把和解的口子封死,思科不想因为官司得罪中国而失去这个世界上最具活力的巨大市场。而华为结盟3COM,绕开了与思科直面的法律束缚     

博雅的智囊团

在一场场挺有噱头的商业活动中,或许你只看到博雅公关公司的两三名员工在运作这一切。为什么不少鼎鼎大名的跨国企业(例如思科、英特尔、摩托罗拉、联合利华等)进入和打开中国市场时,常常让博雅的几个"小卒"牵着鼻子走。因为它拥有独有的全球知识网络。     

5000万美金逆势投资正泰太阳能

电网是比互联网更大的一张网，随着新能源的出现，这张网现在正面临技术升级。谁抓住了这次技术升级，谁就能成为电网行业的“思科”。而正泰太阳能的目标就是成为“光伏思科”。     

思科：抓住破坏性创造的机会

危机中的企业，命运无外三种：下者因危而亡，中者转危为安，上者化危为机。在10年时间里，思科历经了两次重大危机——2001年的技术泡沫和目前仍在持续的次贷危机。迄今而言，思科可归入“上者”之列。在上一次危机中，思科从“全球市值最大公司”的悬空阁一坠而下，不过它很快就站了起来，抖掉身上的泥土继续向前跑。这一次，思科似乎跑得更快了。     

闷声挣钱：一人经营几十万个网站

视频网站、交友网站、行业网站……正当数以万计的网络掘金者们在这些热门业务中争得头破血流,却始终收获寥寥的时候,一个叫许扬的年轻人“孤零零”地找到了一条网络新财源。     

下乡：奥美互动帮助思科“下乡”助学

日前，北京奥美互动和思科公司启动了“思科网助学堂”活动，该项覆盖电视、平面和网络等传播渠道的活动将为大众提供一个基于网络的创新型公益平台。这一平台通过网络汇聚社会各界的力量，并从孩子的实际需求出发，提供平等参与和知识分享的机会，从而创造从物质捐助到精神分享的最佳公益实践。     

思科攻防战

不仅基业长青,而且永续领先,这也是思科能经受住大喜大悲考验的“激励剂”许多分析师都没料到,思科竟能在2005财年第三财季实现高达16%的利润增长,第三财季通常是该公司最富挑战的季度,更何况人们前些年已经听惯了思科CEO钱伯斯的高谈阔论。一位分析师说:“真的没人想到他们能做到这一点。”除了利润增长,思科也扭转了市场份额长期下滑的不利趋势。据Dell’OroGroup的调查,今年第一季度,思科的路由器市场份额由去年第四季度的55%增长到了57.4%。     

思科刚柔并济

还记得高耸入云的金门桥图案映衬下的“CISCO SYSTEMS”吗?它已经成为历史。新的思科标识是色彩鲜亮、图案简洁的“CISCO”。通信设备市场的“硬汉”钱伯斯希望,思科这个老牌路由器和交换机提供商在刚柔并济的变革中能够重新焕发活力。2005年,路由器和交换机分别给思科带来了54．98亿美元和101．04亿美元的收入,二者加起来共占到思科总收入的74％。但是,基础硬件市场毕竟不是当年