在竞争中寻求优势——兼论海尔集团的差别化竞争战略

全球家电产业的权威刊物美国的《家电》（ApplianceManu facturer)杂志2001年第2期公布的最新排行榜上，海尔集团名列第九位，据披露，在这10家家电制造商中，有3家美国公司，两家欧洲公司和4年上旬我国第15届电子信息百强企业排序在京揭晓，海尔集团又以销售收入406亿元。出口创汇2．8亿美元的骄人业绩荣膺第三位。海尔取得如此出众的业绩，的确值得研究。本文试从竞争战略的角度对海尔的成功作一孔之分析。     

厂商自建渠道的利弊分析与前景预测

2006年7月23日,国美并购永乐这一中国家电史上最大的并购案宣告成功。随着渠道权利结构失衡的加剧,原本属于家电制造商的权利如产品供应权和定价权,现在也开始部分转移到家电连锁企业手中。为摆脱连锁零售商的控制,抑或增加些许与连锁零售商谈判时的抗衡砝码,家电厂商各朝自建渠道的方向发展突围。基于这种席卷而来的自建渠道风暴,本文拟对此举的利弊进行浅析,并预测哪些企业能通过自建渠道突破家电连锁零售商的重围。     

家电制造商渠道选择:向左、向右?

国美和永乐合并构建了目前中国家电渠道的一个巨无霸,家电连锁的存在和成功是市场价值决定的。但是中国目前家电连锁掠夺家电制造商,把自己的成功建立在制造商的死亡基础上,迫使不少家电制造商自建渠道,随着百思买的进入,未来的家电渠道会有所变化。     

百思买要挑战"国美潜规则"

2006年5月12日，在国内家电连锁企业中排名第四的南京五星电器与世界最大的家电连锁企业百思买（Best Buy）正式达成协议，由后者投资1．8亿美元收购五星电器56％的股权，此项交易定于6月份全部完成。     

从商业模式角度看我国家电零售连锁业

改革开放近30年来,我国家电零售业迅猛发展,形成了大型连锁店.近几年来,随着经济全球化的发展和国外大型连锁企业的入驻,我国家电零售连锁企业格局更是风云变幻.在这样的环境下,我国家电零售连锁企业如何保持其现实利益和建立可持续发展优势,是每个家电零售企业都必须要考虑的问题.本文从商业模式的角度,分析了我国家电零售连锁业存在的问题,并提出了相应的对策,以期对我国家电零售连锁业的发展有所启示.     

委托代理关系下的家电销售供应链激励模型构建

在家电销售供应链体系中,家电制造企业和家电连锁超市日益形成一种共生机制,双方处于一种竞争合作关系。构建了家电销售供应链体系激励模型,并对模型求解和结果分析,在此基础上提出家电制造企业与家电连锁超市实现有效竞合的对策建议。     

家电分销渠道的变革与渠道策略探讨

由于流通领域的变革而导致的渠道多样性是家电分销中面对的突出问题,在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时,家电分销主渠道演变为对这些新兴终端的直达渠道,而由代理批发商主导的多层次传统渠道退居辅助渠道的地位。因此,对家电制造商而言,协调与管理这两类渠道就成为其分销管理的重点。     

国美并购永乐前后的财务指标分析

中国家电连锁零售业在过去的几年里得到了快速的发展,目前在我国家电零售企业已超过30000家。从2000年至2007年,中国前七名的家电零售连锁企业,年平均增长率高达172％。国美和永乐作为中国家电零售业排名第一和第三的集团,合并后新集团毫无疑问成为中国家电行业第一大集团,双方的启动合并将形成了家电流通领域的最强阵营,整合优势是任何其它企业都难以逾越的,     

百思买进驻中国市场

12月8日，全球最大的家电连锁零售企业百思买（BestBuy）宣布，该企业在中国的第一家门店月底将上海举行试营业。这标志着一直徘徊于北美市场的家电连锁业老大，也经受不住中国市场的诱惑，要赶来分一杯羹。     

家电销售上市公司资本结构变动原因分析——以苏宁、国美为例

通过研究国美、苏宁两家大型家电销售连锁企业从2006—2010年的财务数据,分析资产负债率等相关比率,希望通过两家企业的综合分析,找出二者共性,并深入分析家电销售企业资本结构发生变动的主要影响因素,为企业进一步优化自身资本结构提供相关依据,为相关决策者提供有价值的参考。     

我国大型百货企业实施连锁发展的基本对策

近年来，国内以北京王府井、大连商场集团等为代表的部分大型百货企业也已在连锁发展战略上获得初步成功。2002年列入中国连锁经营协会“国内连锁百强”榜单的大型百货企业，已从2001年的5家增加到17家。现有的实践和经验表明，连锁发展战略对我国大型百货企业具有现实可行性。     

OEM企业库存管理的特点与一个研究框架

OEM（Original Equipment Manufacture），即原始设备制造商。通常在我国称为贴牌生产。在20世纪90年代初期随着国外大型跨国企业制造基地向我国战略转移，OEM企业开始盛行，近年尤其是在IT行业和家电、通信业以一种非同寻常的速度遍及国内众多企业。OEM企业因其运作模式的独特性，使得OEM企业库存管理的特点和模式与传统库存管理有显著不同。研究OEM企业库存管理，对提高我国OEM企业库存管理水平、降低大量库存积压具有积极现实意义。本文通过对OEM库存管理与传统库存管理各自特点与成因对比分析，较为清楚地说明了OEM企业库存管理与传统库存管理不同的显著特点。在此基础上一个基于供应链管理理论的手机OEM企业库存管理研究框架在本文中进行了探讨。     

对抗渠道霸权,家电巨头开店自救

为缓矛盾紧急出台《办法》 2005年11月初，商务部紧急公布了《零售商与供应商进货交易管理办法（征求意见稿）》，该《管理办法》在零售商乱收费、限制竞争和长期拖欠供应商货款三个方面的详细规定，直接命中了家电连锁企业的“软肋”。业内人士普遍认为，该《管理办法》勿勿忙忙在年底前出台，在很大程度上是为了缓解家电连锁企业与家电制造企业之间日渐紧张的零供矛盾。     

从价值链分析"永乐"的战略模式选择

上海永乐家电有限公司于1996年在上海注册成立,经过两年的公司运作,于1998年在上海浦东上南路筹建了上海第一家家用电器连锁店。随后在短短的4年内就拥有了17家连锁店,从此销售业绩成倍增长。永乐家电经历了九年家电零售业巨大变革的洗礼,成立初年销售额只有1000万元,2004年实现销售近100亿元。2001年至2005年连续五年成为上海市规模最大的家电及电子消费品连锁零售商,同时将分销市场扩展到北京、天津、江苏、浙江、广东等地,跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业,并且入选2004和2005中国企业500强。2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资,于2005年10月在香港联合交易所主板上市。在未来几年中,永乐家电将发展成为以家电连锁为主业的大型商业集团公司。     

北京苏宁电器有限公司

苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的＂全国15家大型商业企业集团＂之一。截至目前,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1000多家连锁店,80多个物流配送中心、     

家电连锁行业集中度与企业赢利能力分析——以国美电器为例

家电连锁业是近年来我国发展最快的行业之一。随着家电连锁行业专业化程度的提高,连锁家电销售网络的规模和效率越来越明显,整个行业的集中度也在不断提升。同时,家电连锁业的行业集中化速度的加快,使得像国美电器这样的连锁龙头企业的议价能力不断增强,在某种程度上形成了一定的买方垄断实力,进而促使其赢利能力的进一步增强。文章以国美电器为例,通过对行业集中度和国美电器经营模式的分析,论证了行业集中度的提高对企业赢利能力的影响。     

2005：中国零售终端争夺战

2005年4月22日，青岛麒麟皇冠大酒店。五星电器董事长汪建国向全国80多家媒体公开宣布，已于昨天成功收购青岛老字号家电连锁企业——青岛雅泰电器有限公司，并借势挺进胶东半岛。     

中外家电连锁业供应链管理比较分析

国内家电连锁企业为了更好地提高管理效率,借鉴国外的成熟经验,对管理层级进行了扁平化改造。而随着扁平化改造的推进,企业旧有的供应链管理模式逐渐难以符合高效管理的要求。文章通过对国内外家电连锁业的供应链管理进行对比,对其中两大关键环节——库存管理和运输管理进行了详细的比较分析,在国内外各选取了Best Buy和苏宁电器的实际案例,探讨国内外家电连锁供应链管理机制的异同,并结合国内家电产业实际情况,为国内家电连锁业的供应链管理提出了建议。     

基于农村市场的企业家电连锁模式研究

我国在提高农村市场的内需方面具有前景广阔,家电企业完全可以进一步开拓农村市场,但目前,主要的企业家电营销模式不适合进入现今的农村市场。文章以在竞争中处于弱势地位的二线品牌家电企业为基础,结合农村市场的特点,着力构建一个新型的营销模式——企业家电连锁模式,以深入农村市场,满足农村市场消费者的需求。     

医药连锁业“洗心革面”

连锁经营这种全新的销售方式正迅速在我国零售市场崛起，推动着商业服务营销新时代的到来。最为突出的是在全国范围内药品零售连锁店的异军突起，打破了传统零售药店的面积狭小、品种不全、价格混乱的形象．取而代之的是形象统一、品牌统一、服务统一、价格统一，购物环境舒适的连锁药店。５０家药品跨省连锁企业呼之欲出 截至 ２０００年 １０月为止．国家药品监督管理局先后两次认定５０家跨省医药连锁企业。其中只有广东省珠海嘉伦药业集团是一家民营企业，其余均为国有或国家控股企业，如北京同仁堂、上海华氏、重庆桐君阁、深圳一致、…