国有商业银行二级分行实施扁平化管理研究

近年来，国有商业银行二级分行在扁平化管理的实践中进行了一些积极尝试，但总体效果尚不尽如人意。其主要原因就在于对扁平化管理含义上的片面理解和实际操作过程中的简单推行。作为一项涉及二级分行全辖业务处理流程、会计核算流程和管理流程的复杂的系统工程，实践中必须在对扁平化管理内部含义深刻理解的前提下，在对二级分行为主体的业务处理流程，纵、横向的组织管理架构和会计核算流程重新再造的基础上，结合实施资金管理体制改革和全面成本管理。通过经营管理流程架构和机制方面的综合再造，推进扁平化管理取得实质性进展。     

国有商业银行二级分行扁平化管理改革探讨

建立扁平管理组织体系,是国有商业银行二级分行适应市场、提高效益的必然选择.本文对国有商业银行二级分行实施扁平化管理改革需重点把握的几个问题进行了探讨.要抓住一个关键,首先实现员工思想观念"扁平";要把握竞争力、成本、效益三条原则;要处理好改革与发展、稳定、配套办法,考核机制与调动积极性,前台与后台等五个关系.     

国有商业银行二级分行扁平化管理改革探讨

建立扁平管理组织体系,是国有商业银行二级分行适应市场、提高效益的必然选择。本文对国有商业银行二级分行实施扁平化管理改革需重点把握的几个问题进行了探讨。要抓住一个关键,首先实现员工思想观念“扁平”;要把握竞争力、成本、效益三条原则;要处理好改革与发展、稳定、配套办法,考核机制与调动积极性,前台与后台等五个关系。     

国有商业银行二级分行如何实施扁平化管理

国有商业银行具有庞大的组织规模和网络体系，在外部环境快速变化、市场竞争日益激烈的新形势下，推行扁平化管理改革既是国有商业银行自身改革发展的需要，也是适应市场变化、增强竞争能力的客观要求。     

国有商业银行二级分行推行"扁平化"管理的构想

本文介绍了二级分行市区营业网点推行“市分行－网点”两级架构的“ 扁平化”管理模式的内涵，提出了推行“扁平化”管理的具体构想，分析了推行“扁平行”管理对二级分行的影响及益处。     

扁平化管理：二级分行深化改革的突破口

随着国有商业银行改革的不断深人,农行二级分行实行扁平化管理己提上议事日程。为了推进扁平化管理的实施,我们结合孝感市农行实际,进行了专题调研。现报告如下:一、二级分行实行扁平化管理的必要性所谓扁平化管理,是指企业以较少的管理层次,对较大幅度的范围进行管理,实现高效运作的经营管理模式。其特点是管理     

二级分行扁平化管理初探

（一）关于扁平化管理，扁平化管理是基于管理学中的扁平结构引申的一个管理学概念，在理解扁平结构之前，有必要先了解什么是组织，从管理学的角度讲，组织有两种含义：一方面从静态来看，组织是人类最一般、常见的现象，即人们通常听说的单位、机构；另一方面从动态来看，组织是管理的一大职能，是对人力、财力、物资、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调，是一个管理系统，扁平结构是组织的一种结构形态，其优点是：（1）效率高。由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现问题，并及时采取相应的纠偏措施，（2）失真率低，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。（3）富于创造性，较大的管理幅度，主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥，正是这些优点使这种组织形态为愈来愈多的管理者所认同，扁平化管理，即按扁平化组织结构形态，对人力和资源进行配置，实现组织目标的过程和行为，扁平结构的优点即扁平化管理的优点。     

工商银行二级分行组织扁平化及其实施策略

根据工商银行总行制订的全年工作部署，二级分行正面临着一场重塑管理体制和运行机制的革命。这是一项复杂而又艰巨的系统工程。充分的事前准备和深入的理论探讨两者不可或缺。本文借鉴西方商业银行经营管理的先进经验，吸收Robert&;#183;W&;#183;Keidel等管理专家的理论精华，对二级分行组织架构进行深入研究，得出了组织扁平化可降低协调成本、交易成本、管理成本和沟通成本的结论，论证了改革的必婺l生；提出了统一规划、实施权变、经济高效和人本管理四大原则和“稳健模式”的变革取向及其实施步骤的构想；最后指出思想认识、中层干部、网点撤并、员工心理和权威更替是影响全局的五大问题并提供了具体的解决建议。     

农行二级分行的扁平化管理

扁平化管理是以企业的组织结构扁平化为特征,减少中间层、缩短顶层与底层运作间距,使企业的顶端-决策层面对市场层幅能迅速反应、高效决策的一种管理模式,与传统的直线制、职能制管理模式存在显著不同,它强调的是系统性、减少中间层、扩大影响力、灵活指挥、分权和加大控制幅度.其核心是管理效率最大化,目标是降低管理成本提高效益.     

商业银行二级分行扁平化经营管理探讨

扁平化经营管理的主要特征是精炼经营管理层次,缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度.西方商业银行分行的主要职能是拥有对下辖支行的部分管理权,推广总行设计的产品,扩大市场份额,赚取利润;支行的主要职能是进行市场营销,扩大市场份额,争取优质客户群体.二级分行经营管理扁平化要从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行重组,按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路,设计城区营销通路结构扁平化的架构体系.改革过程中应循序渐进,先易后难;合理确定管理的层次和幅度;重视扁平化管理的信息沟通方式创新;创建良好的二级分行扁平化经营管理环境.     

国有商业银行分支机构调整战略及规划探析

我国国有商业银行在分支机构管理上存在着分支机构总量过于庞大、人员过多、布局缺乏地区定位以及管理链条较长等问题,导致的结果就是管理成本高、市场反应速度慢,这将不利于其在日益激烈的同业竞争中获胜.据此,结合我国区域经济发展的特征和金融资源的分布情况,参照国际商业银行分支机构管理的经验,作者提出了国有商业银行分支机构调整战略目标以及"一个重心,三条主线"的战略规划,"一个重心"主要是指以中心城市行为发展重心;"三条主线"包括纵向的组织结构扁平化、横向的网点区域布局调整以及按业务流程对组织架构进行整合.     

探索国有商业银行渐进式的绩效考核及分配模式

当前国有商业银行普遍面临竞争力不足的问题,其核心是激励措施、奖励办法与股份制商业银行存有较大差距.作者通过比较,指出了国有商业银行现有分配机制的各种弊端,并从建立现代商业银行经营机制、提升经营机构核心竞争力等方面论述了建立以效益为中心的考核分配机制的必要性.在此基础上,针对国有商业银行的现有经营模式,结合国有商业银行正在进行的深层次改革实践,以提升国有商业银行竞争力为目标,提出先在二级支行经营层面实施以效益为中心的考核分配机制,而后逐步推广到全行的渐进式改革之路的可行思路,并对二级支行的绩效考核模式提出了具体要求和设想.     

国有商业银行柜面业务操作风险研究

当前,国有商业银行完成股改上市后面临的操作风险中,柜面业务操作风险是非常重要的方面.某国有商业银行10年发生的107个经济案件中,基本都涉及柜面业务.柜面业务操作风险控制不好,就可能带来声誉影响、管理影响和发展影响.本文通过阐述操作风险的概念、表现形式、特点和特征,柜面业务操作风险点及表现形式和国有商业银行强化柜面操作风险防范的具体措施等,特别是提出的建立健全柜面业务操作风险管理体制、完善柜面业务操作风险内部控制制度建设、实行科学的柜面业务操作风险管理办法、创新操作风险防范手段、加强操作风险文化建设等5项具体措施,对柜面业务操作风险的防范研究进行了有益探讨.     

国有商业银行柜面业务操作风险研究

当前，国有商业银行完成股改上市后面临的操作风险中，柜面业务操作风险是非常重要的方面。某国有商业银行10年发生的107个经济案件中，基本都涉及柜面业务。柜面业务操作风险控制不好，就可能带来声誉影响、管理影响和发展影响。本文通过阐述操作风险的概念、表现形式、特点和特征，柜面业务操作风险点及表现形式和国有商业银行强化柜面操作风险防范的具体措施等，特别是提出的建立健全柜面业务操作风险管理体制、完善柜面业务操作风险内部控制制度建设、实行科学的柜面业务操作风险管理办法、创新操作风险防范手段、加强操作风险文化建设等5项具体措施，对柜面业务操作风险的防范研究进行了有益探讨。     

城市商业银行异地分行经营管理模式探讨

跨区域经营是全国主要城市商业银行近年发展的基本路径和战略取向。随着经营管理半径和链条的延伸．业务、管理流程改造、总行与分行机构的对接、业务发展与管理职能的侧重、地区薪酬差异、授权与风险控制不平衡、人才缺乏等问题也一一显现,本文从实务的角度探讨城市商业银行在跨区域经营过程中,如何实现总一分一支三级架构。     

国有商业银行实施现金管理服务的具体构想

客户对银行现金管理服务的需求受经济和技术环境的影响,在不同时期呈现出了不同的特点,银行现金管理服务的内涵和实现手段也随之发生变化.在今后很长的一段时期内,基于电子银行平台开展现金管理服务将是银行现金管理服务的主流.作为银行实施现金管理服务的基础平台,电子银行在现金管理实施中具有独特的优势.从某种意义上讲,商业银行的现金管理业务体现的是一种客户需求、一种银企关系变化和进步的趋势,是一个具有持续发展能力的过程.基于此,国有商业银行实现现金管理要有战略规划,要抓住实施平台和支撑机制这两个重点,分阶段稳步推进.     

国有商业银行会计业务流程再造的现实思考

近年来，国有商业银行加快了股改上市的步伐，但滞后的业务流程逐渐成为制约其发展的“瓶颈”，因而，各项业务流程的改革势在必行。本文主要针对会计业务流程，介绍了国外相关业务流程再造的特点，分析了我国国有商业银行会计业务流程的现状并设计了会计业务流程再造的具体方案：即实行网点综合化和柜员综合制改革；以业务处理中心为主体，实施前后台业务流程再造；建立以业务核算预警监控系统为基础的检查监督机制；建立以支行核算管理部门为基础的管理会计体系。作者还介绍了该流程再造方案试点实施后的效果，同时提出了若干具体的改革建议。     

国有商业银行引入经济资本管理研究

资本管理是商业银行经营管理中最重要的一个部分。本文从资本管理的产生、发展和意义分析入手,运用经济资本管理的理念和方法,对当前国有商业银行经营管理中值得注意的问题进行了深入分析,并指出:引入资本管理的具体策略应当是以经济资本管理的理念为指导,以风险调整后的资本利润率RAROC方法为手段,以监管资本的管理为切入点,力争用3～5年的时间,分阶段逐步建立和不断完善我国国有商业银行的全面风险管理机制,实现国有商业银行及其分支机构的经营管理行为与银行(或股东)价值最大化相统一。在此基础上,本文对我国国有商业银行实施经济资本管理提出了初步的操作思路。     

国有商业银行会计业务流程再造的现实思考

近年来,国有商业银行加快了股改上市的步伐,但滞后的业务流程逐渐成为制约其发展的“瓶颈”,因而,各项业务流程的改革势在必行。本文主要针对会计业务流程,介绍了国外相关业务流程再造的特点,分析了我国国有商业银行会计业务流程的现状并设计了会计业务流程再造的具体方案:即实行网点综合化和柜员综合制改革;以业务处理中心为主体,实施前后台业务流程再造;建立以业务核算预警监控系统为基础的检查监督机制;建立以支行核算管理部门为基础的管理会计体系。作者还介绍了该流程再造方案试点实施后的效果,同时提出了若干具体的改革建议。