渠道间冲突的类型与特点

多重分销的渠道间冲突,是指实行多重分销的制造商或供应商的某一渠道形成的“准联盟”的实施的．阻止或损害另一渠道“准联盟”的行为以及企业与分销商在外部特定目标市场上的竞争问题,它包括两种类型：其一是在企业内部,在共同的企业目标制约下不同渠道的“准联盟”之间的冲突（Webb＆Didow,1997）。其二是在企业外部,企业和分销商在市场上形成的竞争。而在单一分销模式中,前者被认为是不存在的,后者则被认为是合作的。因为这个原因。多重分销因此被认为是比单一多层的分销模式具有更多的冲突。不少理论研究者由此推断,实施多重分销显然对企业的发展是不利的。然而,实践的发展与理论研究相反,随着消费者购买行为的多样化、市场全球化以及互联网的出现,越来越多的企业开始使用更加复杂的分销策略,向某一特定目标市场进行多种形式的分销已经逐渐成为一种普遍的成功规则．而不是什么特例。但遗憾的是,对这一冲突现象的理论研究仍然很少。     

这一刀砍得好

这一刀砍得好去年，四川省将全省的开发区砍掉三分之二，将原有的１６２个开发区砍至５８个，基本消除了土地荒芜的状况。这一刀砍得实在好。其一，砍掉了一个大包袱：前几年，全国骤然兴起开发区热，省里搞县里也搞，连一些偏僻乡镇也竞相搞开发区。你圈地，我也圈地，一...     

基于渠道权力的分销商行为影响策略选择

供应商在改变分销商行为时，都应该准确把握自身对分销商的渠道权力大小以及分销商对自己的依赖程度，以此选择最有效的影响策略。否则，不合适的影响策略选择不仅不能达到改变分销商行为的预期目的，而且还会对渠道关系产生破坏作用。     

邻居砍了我的“相思树”

在一场邻里纠纷中，一棵历经近70栽风雨沧桑、寄托着对亲人思念的梧桐树被人砍掉了。梧桐树的主人为此提起诉讼，不但要求砍树人赔偿树木损失。而且还索赔精神损失费。这棵树有什么特殊来历？为什么它被砍之后主人会提出精神损害赔偿？法院会支持主人的请求吗？     

“数一数二”战略的致命伤

杰克’韦尔奇曾断言，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地．而这些成功者将会成为市场的领导者．参与游戏规则的制定，变得更有竞争力。基于这种“数一数二“的竞争优势理论，他提出了“数一数二”的战略原则一一要求所有的GE事业部门都要在自己的领域里数一数二．否则就要被砍掉——整顿．关闭或出售。     

应收账款风险控制需未雨绸缪

应收账款问题是现代企业管理的“顽疾”，它曾让很多老板和职业经理人束手无策，甚至造成无数的中小企业资金链断裂，并因此破产。如今，中国市场是典型的买方市场，各行各业产品过剩，市场竞争异常激烈，厂家对中间分销商以及终端零售商的争夺日趋白热化。一个好的渠道客户往往是众多生产企业努力争夺的对象。     

朝批：传统批发商的现代化

经销商经常抱怨自己的企业做不大．原因很简单：一是企业规模较小，承受不起市场风险和资金沉淀的压力，所以更热衷于短平快市场，哪个产品资金周转快、更赚钱．就做哪个，忽视了对网络的编织，于是更没可能做大；二是在发展过程中，经营理念缺乏全局性的考虑，人员整体素质较低，不能依据厂家的情况做针对性调整，渠道维护能力差。     

绿色分销商的选择研究

分销商是制造企业与客户之间的纽带,分销商的选择是企业的分销渠道设计的重要环节之一.随着可持续发展深入人心,绿色因素也会逐渐纳入分销商选择的评价因素之中.文章基于灰色系统理论,利用灰色层次关联分析建立分销商选择模型,为决策者进行绿色分销商选择提供依据.     

定位市场领袖的强项

通过市场细分来选择企业的目标市场这一理论已被世界各国的营销人员广泛接受,因为大家都意识到,在一个充满竞争的市场上,一家企业不可能将产品卖给所有的消费者并博得全体消费者的喜欢,否则将适得其反。国内某些营养液把自己说成这也管用、那也管用的神品,结果在公众的印象中往往它     

迪士尼中国两翼齐飞

随着迪士尼越来越了解中国市场，越来越会讲中国本土化的故事，迪士尼有信心进一步做强渠道，扩大旗下消费品在中国的市场份额。迪士尼期待内容制作及消费品成为自己的“两翼”，最终带动其在中国市场实现腾飞。     

企业是否能选取一个适合自己的市场显得尤为重要

诚信空调案例揭示了我国很多企业创业的历程，这些企业的创始人往往具有独到的眼光，他们能够发现市场上微小的机会，以此机会作为切入点，并时刻保持对市场变化的高度敏感，时刻修正企业的运行方向，逐步将企业做大做强。     

中国企业应如何海外经营

中国进入WTO后，中国企业在国内市场必然面临更激烈的竞争。与此同时，随着全球范围贸易壁垒和关税的逐步取消，中国企业在海外市场获得资源和分销渠道的机会也将会前所未有的增加。尽管在许多商品和服务领域，中国仍然是增长最快、潜力最大的市场，但是中国企业不应该拘泥国内市场，而应该将视野放得更远，参与国际竞争，在全球范围内配置资源。     

栽了又砍是咋了啦?

令人莫衷一是的果树栽植已在一些地方形成一股不可阻挡的前进。每年都有大面积的良田被改头换面，种上苹果、梨、桃、葡萄。山楂、樱桃等多种水果。以安徽省萧县圣泉乡安山村为例：全村900人左右，仅1996年一年就栽植了100多亩果树，其中桃树60亩，梨树30亩，还有葡萄等其它品种。然而，同时又有部分农民在拼命砍掉自己苦心经营多年的苹果树。安山村去冬今春共砍掉大小苹果树70多亩，这个乡的芦屯、郑腰庄、王山等村也有部分农民砍掉刚刚挂果的小苹果树，栽上了桃、梨、葡萄等其它果树。这些农民为啥要砍苹果树？苹果真的难以销售吗？他们为…     

隐形冠军榜（服装企业）

每个行业都有自己的领袖企业，行业的领袖企业往往都是大型企业，但在行业内的某一细分领域或某一产品也有领头羊，他们往往是中小企业，扮演着隐性冠军的角色，他们依靠产品的专、新、特、精在国内外市场上占有一席之地。本刊每期推出一批在某一特定领域或产品市场占有率和市场知名度最高的企业，发布隐形冠军排行榜，大力宣传具有发展潜力的中小企业隐形冠军。[编者按]     

本土代工企业创新能力提升——基于知识管理视角

随着经济全球化的不断深化，中国大量企业开始以代工模式参与到跨国公司的全球制造体系之中。代工生产是近年来崛起的一种生产模式。它实际是一种委托生产加工关系，即发包企业利用其掌握的核心技术、创新设计、市场销售渠道等优势委托分包企业进行生产然后再将产品冠以自己的品牌在市场上进行销售。分包企业称为代工方，即代工企业。代工生产作为本土企业与跨国企业合作的方式为本土企业获得先进技术和知识提供了机会。但是，代工企业在全球价值链中被低端锁定，     

隐形冠军榜（文具企业）

每个行业都有自己的领袖企业，行业的领袖企业往往都是大型企业，但在行业内的某一细分领域或某一产品也有领头羊，他们往往是中小企业，扮演着隐性冠军的角色，他们依靠产品的专、新、特、精在国内外市场上占有一席之地。本刊每期推出一批在某一特定领域或产品市场占有率和市场知名度最高的企业，发布隐形冠军排行榜，大力宣传具有发展潜力的中小企业隐形冠军。[编者按]     

中小企业的瓶颈与割舍

一个企业从组建到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦甚至危险的过程。任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈。这些瓶颈往往是企业发展的拐点。成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局．甚至在被市场淘汰前自己就先垮了下来。     

松林音响 急于求成,终落败局

企业制造出来一样新产品或者新企业产品问世，往往会根据企业自身实力进行渠道规划。大多数中小企业不会一下子将产品铺往全国，往往先在少数几个城市或者地区进行“试点”销售，在制定渠道规划的时候，就会根据事先设定的渠道“试点”进行销售。     

渠道建设“天地论”

这项工作被命名为“白山黑水计划”第三季“天地工程”一网要顶天立地，二网要铺天盖地，我为什么要这么做？随着汽车渠道市场发展迅速，渠道创新的速度越来越快，市场竞争的加剧，不管是直接渠道建设还是间接渠道建设，都面临着渠道下沉、渠道升级的新课题。     

老板为何要收回经理人的权杖？

经理人要做事拿不到权杖会难受，可拥有了权杖后又被糊里糊涂收回，更难受。经理人往往闹不明白自己的权杖为什么被收回，于是便开始揣测老板收权的心理动机，甚至不乏阴暗心理。其实，经理人权力被收回的原因是多方面的，而且往往是多种复杂因素交织在一起。主要来讲，有以下因素：投资股东、市场环境、企业发展阶段、经理人自身。老板以及其他外部不知情因素等。但我们这里主要探讨经理人自身的原因导致老板把权杖收回，我认为主要表现在以下十个方面。