02国有集团化企业的战略管控

国有企业特别是国有集团化企业将面临的重要课题就是集团管控。选择适合企业发展的管控模式、采取有效的管控手段、构建完善的管控体系是解决企业规模不断壮大、人员不断增多、管理日益复杂的根本。本文将从界定集团化企业、集团管控的概念八手,在分析集团化企业主要特征及不同管控模式特点的基础上,指出企业管控现存主要问题,提出集团化企业战略管控的对策建议。     

子公司组织管控模型设计与实践

在经济全球化迅猛发展的今天,集团化是企业发展扩张的必然趋势,是企业获取市场、整合全球资源的需要。如何对子公司进行有效管控已成为许多集团化企业的普遍问题。文章从功能定位、机构职责、管理机制、文件流程等方面阐述子公司组织管控模式的设计及实践应用,以及其在提高集团公司整体运营效率、提升企业集团化管控水平、确保子公司经营管理受控等方面的作用。集团企业只有建立合理、高效的子公司管控体系,才能应对具有强大竞争力的跨国公司的挑战,确保集团企业的可持续性发展。     

新时期国有企业集团化管控模式优化与应用研究

国企改革对国民经济起着至关重要的作用,国企的经营发展状况很大程度上取决于集团母子公司之间有效的集团化管控.本文从新时期国有企业集团化管控所面临的新变化入手展开分析,进而总结出与此相适应的传统管控模式、基于互联网大数据的管控模式、大集成管控模式等三种集团化管控模式;在此基础上以某大型国有企业集团为例,通过合理选择管控模式、确定总部的功能定位、完善以岗位职责为核心的制度流程体系、建立大集成管控体系四个方面对集团管控体系进行路径优化和实践应用.     

浅析机场集团化管控

国内各大机场实行集团化管理的历程已近十年,实践证明机场走集团化管理道路是正确的。机场实施集团化运作不仅可以实现各子机场之间资源共享、节约成本费用,还可以实现机场之间取长补短、提高管理效率,从而能够全面提升机场集团的核心竞争力。在机场集团化管理实践中,机场集团总部要想充分发挥集团自身职能,强化集团效应,驱除集团消耗,就必须对各子机场实施管控,建立一套科学、完善的集团管控体系,使各子机场之间协同发展,才能真正实现集团效益最大化。笔者拟从集团战略管控、财务管控、人力资源管控几个方面入手,简单分析管控重点,以期引起大家的思考及讨论。     

集团母子公司人事管控实施初探

在集团母子公司管控体系中,作为重要支脉的人力资源管控对集团发展战略起到了支持和保障的作用,但是由于长期以来国有企业人事变革缓慢、人力资源管理规划观念滞后以及人力资源管理效能不易评价等原因,多数企业集团在管控中并没有认识到建立人力资源管控体系的重要性。本文立足工作实践,以集团企业母子公司为分析主体,以如何实施母子公司人事管理控制为切入点,简要分析了现阶段集团企业人事管理工作中面临的问题,并结合实际提出了自己粗浅的应对建议。     

以权限划分为核心的物流集团企业人力资源管控体系设计

将人力资源管控策略引入到物流集团企业的管理制度中,通过对集团企业人力资源管控体系的分析,结合我国物流集团企业发展现状,提出了以权限划分为核心的物流集团企业人力资源管控体系设计方案,分别从集团公司的职能地位、组织机构、人员的招聘任用和薪酬绩效等几个方面进行管控,以实现资源的最优化配置,为物流集团企业创造更大的利润和价值。     

集团管控

集团管控是指大型公司总部或者高层对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业管理的需求。集团管控主要解决四个核心和关键问题：选择何种组织模式；如何设计组织架构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价体系。按照集团对成员企业管控的紧密程度不同，集团管控主要有投资管控型、操作管控型和战略管控型三种模式。     

陕西大型企业集团财务管控新模式的调查与思考

企业集团是市场经济高度发展产生的一种组织形式,创新集团财务管控模式是集团经营管理的重要组成部分,处于核心地位,它贯穿于生产经营的全过程,关系到集团的生存和发展。在调研陕西六家大型企业集团化财务运作的基础上,以延长石油集团、陕西煤化集团为例,重点研究其财务管控新模式及运作机制实施经验,旨在为相关集团完善财务管控模式,提升企业价值,规避潜在的财务风险提供示范。     

以财务管控为核心提升集团企业管控能力

<正>大企业病一直是大型集团企业的管理难题。随着集团公司规模的不断扩大,集团公司逐步发展成为跨地区经营的、多元化的集团化企业。集团公司的管理越来越复杂,管理难度也越来越大,信息不对称越来越多,面临的风险越来越大。集团企业必须尽快解决企业内部点多面广且业务庞大复杂、产业分布分散和管理监控难以到位、管理体系难以统一等的问题,从而形成达到企业管控体系能覆盖所有经营活动的目标。因此,笔者认为应以财务管控为核心来着手解决并提升集团管控     

母子公司的人力资源管控

企业成长到大型集团企业之后,一定会向母子公司管控这种经营模式转变,这可谓是最惊险的一步。若是成功,企业将会顺利发展,再上一个台阶,不然会停滞不前甚至衰亡。本文从人力资源战略、委派人员、绩效评估、激励机制四方面阐述了母子公司的人力资源管控。     

地方政府投融资平台的集团管控模式研究

在国家加大对地方政府各类投融资平台治理整顿的背景下,保留下来的平台公司出现了战略控股和金融控股两种集团化趋势。原来普遍采用的直线职能制的管理模式对于这些拥有庞大资产规模和复杂经营方式的集团型企业已不再适用,而必须代之以新型的集团管控体系。文章结合城投行业的特点,对财务管控、战略管控和操作管控三种典型模式在地方政府投融资平台的适用性以及模式选择中的影响因素进行了分析,并就实施过程中的要点和途径提出了合理化建议。     

集团企业的人力资源管控

人力资源是集团企业最核心和最关键的资源,同时也是集团企业中相对分散和相对多样的资源。如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势,是集团企业思考的管理问题,也是人力资源管理集团管控的出发点。实施管控的主要路径是：     

浅谈集团企业的人力资源信息化管控

集团企业对成员企业的管控存在着较多的难点,而信息化则为集团企业实施人力资源管理提供了解决方案.本文分析了当前集团企业人力资源管控的现状,提出了人力信息应由分散管理转变为集中管理方式的转变,在此基础上,重点剖析了集团企业人力资源部门如何做好e-HR规划,并以某大型企业集团围绕信息化推进下属子公司人力资源管控为例,阐述了集...     

以管控为核心的集团公司内部控制体系构建研究——以ABC集团为例

构建集团公司的内部控制体系有助于提升公司的管理规范化程度和风险防控能力。而集团公司内部控制建设的难度和复杂程度远高于单体企业。集团化公司的内部控制体系建设应从集团整体角度来识别风险，在明晰管控模式和部门职责的前提下界定母子公司重大风险事项的权责，再以此为基础进行制度和流程建设。本文以ABC集团为例，在分析其基本情况、核心内控流程和常见潜在风险点的基础上，阐释其以管控为核心的“三位一体”内部控制体系的构建思路，进而总结集团化公司内部控制体系建设的思路和核心内容。     

企业集团风险管控模式核心问题探讨

为了强化企业集团内部风险管控,结合巨化集团风险管控体系建设的实践,本文从集团治理结构、全面预算管理、业务流程管控、信息化系统建设、内部审计及财务管控等方面,提出了集团管控“1+3+3”的模式,有效解决企业集团对下属成员企业进行管理和控制的问题.     

加强集团化管控的思考——大型企业集团平台化建设的创新与实践

一、集团化管控模式 (一)集团化管控模式的内涵 企业集团化管控模式是指如何协调公司内部资源配置的制度,主要研究集团(公司)总部的功能、集团总部与子公司、分公司的关系,公司内部如何开展投资经营活动的一整套制度安排.     

试论企业集团财务共享管控服务模式

企业集团实行财务共享管控模式是一项影响企业集团管控体系全局的工作。集团管控模式的选择和设计是否得当,直接关乎管控的效果和结果。有效的母子公司管控模式和管控体系是确保集团核心竞争力的重要内容。集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略,通常表现为母公司为实现不同阶段的战略发展目标而对集团内部人、财、物等资源进行整合的不同理念和机制。高效的管控模式能确保母公司在有效控制的基础上进行分权．使得下属子公司在遵循集团公司整体战略的基础上高效运作,最终实现企业集团整体价值的最大化。     

集团管控模式应用的有效性分析

建立集团管控模式,实施有效的集团管控,始终是政府、企业和相关学界面临的共同的课题。以集团管控体系中管控模式的选择和应用为重点,分析集团管控模式在现实应用中存在的困境,并结合多年实际工作实践,探讨提高集团管控模式应用有效性的几种改进措施和关键要点。     

以财务为核心构建管控体系的实践

企业在走上集团化运作道路后,会面临多元化、跨地域发展、整合资源的挑战,应对这些挑战需要集团转变经营理念、构建强大的管控体系。财务管理是集团企业管理的核心,如何抓住这一核心,使企业达到资源配置最佳、价值最大,是众多企业管理者所关注的话题。冀中能源集团所属企业地域宽广、行业跨度较大、经济成分较为复杂,因此其管控体系的构建具有典型性和代表性,本期专题就为大家带来一组冀中能源集团以财务为核心构建管控体系的文章。从集团层面,为避免整合失败,保证战略目标的实现,冀中能源集团以财务管控为核心,以信息化技术为支撑,以精细化管理为主线,着力构建了财务信息、资金管控、全面预算管理、内部市场化管理、风险管控、绩效考核六大体系,建立了控放适度、职责明确、运行良好的管控机制。从下属公司层面,华北制药针对子分公司较多、业务范围宽泛带来的财务管控问题,构建了一个将全面预算管理、资金结算管理、会计核算管理结合起来的“三算合一”财务控制体系,实现了财务预算、资金结算、会计核算的实时联动控制;为使全面预算更加准确和精细,冀中能源张矿集团同步实施了大成本标准模型管理法和预算货币管理法,使成本管控从核算型管控模式转向模型管控为主的前置式大成本管理模式,而预算货币化从时间和数量上实现了对经营预算目标的双重控制,达到了预算管理与资金管理的高度统一;冀中能源股份有限公司在推行内部市场化方面进行了大胆尝试,将内部单位划分为后勤保障、物资供应、生产辅助、生产等管理单元,并分类实施,打破了重生产、轻管理的传统思维模式,提高了经营质量。希望追求集团化发展的企业能够通过本期专题的经验、做法有所思考,积极探索、构建适合自身跨越发展的管控体系。     

试论财务集中管控模式下会计机构及职能设置

随着企业整体战略目标和企业经营能力、管理水平的不断提高和管理手段的不断改进,我国电网企业正在由粗放型管理向集约化管理转变.财务管理作为企业管理的核心和中枢,需要率先进行管理上的改变.笔者尝试从理论上寻找论证,并参考国内外大型企业的经验,论述电网企业财务集中管控模式下的财务管理方式.认为公司集团化财务管理的重点在于集团化的财务控制,手段在于集团化的财务监督和考核,评价在于集团化的财务信息披露.只有实现集团化财务管理,才能防范经营风险、消除财务隐患、规范集团经营运作和提高经济效益,从而最终实现集团整体价值的最大化.