平衡计分卡的战略智变

平衡计分卡不是对公司原有考核指标体系的简单继承,它的考核指标都是从企业战略分解下来的,是战略转化为行动的结果,涵盖了战略管理的整个过程,是一种新的战略“智变”管理工具。     

将"战略"量化为员工业绩考核指标

从事人力资源管理的专业人士把“业绩管理”作为企业战略执行和控制的工具。作为战略执行工具的业绩管理系统，通常需要把“战略”量化为能够考核的业绩指标；需要把“战略关键能力”量化为可以衡量的员工能力考核标准；需要把“企业文化”量化为可以衡量的员工态度考核标准；从而全面支持战略和文化的“落地”，实现企业今天的利润和明天继续赢利的目标。     

财务案例分析的路径——以LA公司并购MX公司为例

在高级会计师资格考试《高级会计实务》中，财务管理方面的内容包括资金管理、财务战略与财务分析两章内容，其中“企业并购”是重要的考核内容。考核重点主要包括企业并购决策的基本原则、目标公司价值衡量的方法等内容，这些内容与财务分析的基本方法与指标、筹资成本与结构相联系。考题采用“案例分析”的形式。案例分析是综合运用财务理论与方法，     

构建“225”管理会计系统助力企业核心竞争力的提升

基于对管理会计实践的探索,新兴铸管股份有限公司构建了“225”管理会计系统,即构建企业内部模拟法人运行、研产供销运用快速联动反应两个机制,构建利润和成本(费用)两个中心,构建指标、责任、跟踪、评价、考核五个体系,提升了企业核心竞争力.     

浅论EVA值在集团企业内部业绩考核管理中的应用

2011国资委将EVA值纳入中央企业经营业绩考核的核心指标，标志着国有大型企业集团EVA值考核的时代已经到来。近年来，随着中国经济飞速发展，国内涌现了一大批大型集团企业，甚至出现一批世界级的公司，步入世界500强公司数量逐年增长。国资委提出了央企管理理念几年来不断变化：从“做大、做强”到“做强、做大”，再到“做强、做大、做优”，管理要求逐渐由粗放型、规模型向集约型、效益型转变。笔者试将探讨集团企业内部如何实施以EVA值为核心指标进行业绩考核，强化集团管理，提升企业价值，落实公司战略。     

战略导向预算下的指标设计

通过预算指标落实公司战略科学的战略和强有力的执行力是企业成功的两大重要因素。公司战略由战略目标和战略路径两要素构成。战略目标是公司一定时期内为完成使命所拟达到的预期效果，决定着公司的发展方向和进程；战略路径是通往目标的道路选择，决定着公司实施战略目标的方式与手段。战略目标和战略路径转化为企业各层级员工步调一致的行动，必须通过预算指标的构建来实施。     

投资控股型公司考核的成功探索——新通产公司创新经营目标考核办法

投资控股型公司的考核一般包括上级公司对控股公司的考核、控股公司对被投资企业和公司本部的考核两个方面。由于考核的科学性、公平性和可操作性等方面的原因，不少企业的考核工作做得不尽如人意、未收到预想的效果。新通产实业开发(深圳)有限公司(即原深圳市高速公路开发公司，简称新通产公司)对此进行探索，收到了明显的效果。该公司近年来推出并不断完善的“多层次、全方位的经营目标考核体系”，在调动有关各个层面人员的积极性，保证公司各项指标和工作任务的完成方面效果良好。近3年来，公司的营业收入、利润、净资产等主要财务指标都实现了持续增长。公司1993年靠1000万元贷款起家，发展成为总资产80亿元、净资产17亿元、营业收入6．9亿元、利润总额3．8亿元、净利润0．87亿元(2002年度合并会计报表数)的大型国有企业。公司的“多层次、全方位的经营目标考核体系”项目先后获得了“深圳市第二届企业管理现代化创新成果一等奖”和“广东省第十一届企业管理现代化优秀成果一等奖”。     

企业绩效评价体系：选择、构建与应用

管理学大师彼得?德鲁克曾经说过：如果你不能评价,你就无法管理。绩效评价在企业管理中的地位可见一斑。选择、构建合理有效的绩效评价体系,对实施企业发展战略,引导管理者和员工的努力方向,提高其努力程度,都具有至关重要的作用。本期专题--“企业绩效评价体系：选择、构建与应用”关注的正是绩效评价在理论与实践方面的有益探索与尝试：《业绩评价系统设计框架的演变及应用》一文从已有的企业业绩评价系统设计框架的演变出发,剖析不同框架的优缺点,在此基础上提出了企业业绩评价系统设计应遵循“环境--战略--指标--方法”的路径,即采取以环境为起点,以战略为导向,以BSC（平衡计分卡）为框架,以E VA为核心的总体思路;国家电网许继集团公司按照平衡计分卡的四个维度（财务、市场、业务流程和学习与成长）逐步构建了基于战略执行的、覆盖全员的绩效管理体系;M银行结合自身经营管理特点,尝试从战略目标及战略地图入手,逐步建立完善基于平衡计分卡的绩效评价体系;H公司通过功效系数法对公司绩效进行分析评价,旨在找出发展的症结所在,制定提高公司绩效的有效措施;浙江大华公司设计的基于K值模型的奖金考评体系统一了考评标准,将企业战略目标与每一个员工的奖金挂钩,通过奖金考评方案促成了公司战略目标的达成。绩效评价是一门科学,需要不断引入新的理念、方法和艺术。简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方法或系统性的考核方法,不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。希望相关企业能借鉴本期专题的经验、做法,因地制宜,顺势而为,选择、构建适合自身发展的绩效评价体系。     

对标与全员绩效协同管理机制在供电企业的应用

绩效管理和对标都是强调目标、实践和改进，都是关注绩效指标、流程优化、过程控制和持续改进。国网朝阳供电公司通过建立同业对标指标的绩效管理协同评价工作机制，构建“对标”＋“全员绩效”协同考核指标体系，建立“指标分解、责任到人，定期检查，从严考核”的“加减乘除”监督考核方式，“加”即考核内容叠加，“减”即指标重合相减，“乘”即双重影响乘倍，“除”即责任权重除法。通过强化“对标”＋“全员绩效”协同考核，加大了对管理机关的考核力度，真正实现了“全方位、多层次”的考核，为公司管理提升提供了保障。     

基于云计算的企业集团预算控制流程再造——以W公司为例

本文研究了云计算下的企业全面预算管理本文研究了云计算下的企业全面预算管理,以W公司为例公司为例,构建云计算环境下的全面预算管理体系,对预算控制流程进行了再造程进行了再造,认为W公司在云计算下预算流程再造的经验在于公司在云计算下预算流程再造的经验在于:W公司借助云计算平台将企业战略与日常财务人员的工作紧密联系员的工作紧密联系,借助云计算平台实现预算控制流程的统一化和规范化,提高预算管理应用效果;运用快速可行的预算编制方法预算编制方法,确保了预算数据的合理准确性,通过云计算平台的分析模块和预算考核指标,在"云"服务系统中预先定义定义,提高预算分析水平和预算考核的公正透明。     

基于战略导向的企业全面预算管理体系构建——来自广东省电信公司的实例检验

本文运用管理学的理论和方法,对以组织体系、内容体系、调控体系以及考评体系等要素构建的基于战略导向的企业全面预算管理体系进行了系统研究,旨在构建可运行、可操作的战略导向全面预算管理体系,并以广东电信公司作为案例,分析了广东电信公司的基于战略导向的全面预算的编制、执行和考核情况,基于企业战略的全面预算管理理论,对广东电信公司的预算管理体系进行了优化设计。     

绘制战略地图，优化组织绩效

<正>在日趋激烈的市场环境中,企业核心竞争力的塑造显得尤为重要。越来越多的企业希望通过加强战略管理不断推动企业由粗放式管理向精细化管理迈进,但由于部分企业的绩效与战略目标关联度较低,导致战略的执行力度不足,最终无法达成战略目标。A公司也存在类似的问题—A公司仅以上级单位下达的指标为基础,依据部门日常工作职责进行指标分解。以完成上级任务为目的,忽略了战略的牵引,战略导向不够突出。这导致A公司的战略规划流于形式,难以落地,核心能力塑造缓慢,在近年的市场竞争中,显得力不从心。为解决上述问题,A公司以平衡计分卡（BSC）为基础工具,从战略目标出发,理顺战略实现路径,据此绘制绩效战略地图,确定重点工作任务,同时全面承接上级单位考核要求,以此建立公司关键业绩指标库,并结合各部门职责,将公司关键业绩指标逐层分解落实至各部门,压实指标责任,从而打通战略与绩效的鸿沟,促进战略目标的实现。     

跳出两大陷阱

现实中有两类企业是常见的：一类是“长不大”的公司，一类是“活不长”的公司。这样的企业实际上是分别陷入了企业成长过程中的两大战略困境，一个是战略“保守”陷阱；一个是战略“冒进”陷阱。     

BSC+KPI下施工企业财务人员绩效考核体系研究——以A企业为例

作为现代企业管理的重要手段,绩效考核体系对企业发展和员工行为有着重要的导向作用。但在实务中,企业绩效考核存在激励不足、指标不合理、与发展战略不协调等问题,导致考核体系不能取得预期效果。文章运用理论研究和实证研究相结合的方法,在融合平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)理论的基础上,创新性地提出了施工企业财务人员“三层级四维度”的绩效考核体系,该体系可有效发挥两种方法的优点;从考核指标解释及依据、评分办法、奖罚标准和否决事项四个方面展开,详细介绍了A企业运用该体系进行财务人员绩效考核的实践活动;从2018—2019年度考核实施结果来看,该体系克服了以往的弊端,发挥了较好的激励作用,具有一定的推广价值。     

使用利税指标 考核企业效益不科学

使用利税指标　考核企业效益不科学季满，潘波目前，政府对企业进行考核奖励经常使用“利税”指标。但实践证明，使用“利税”这个指标解释企业经营成果有乏科学之道，其理由有三：一、利润和税金是两个不同的概念，不能简单相加。利税指标原本是计划经济体图下的产牧—为...     

构建为客户创造价值的绩效管理体系

中航光电隶属于中国航空工业集团有限公司,是为航空及防务和高端制造提供互连解决方案的高科技企业。公司坚持“以客户为关注焦点、以顾客满意为决策原则”的市场观客户观,形成了集团化的全员绩效管理体系,以价值创造为核心理念,以关键业绩构建核心指标体系并实行差异化考核,以PDCA理念为基础推行绩效管理循环。运用平衡计分卡和关键绩效指标（KPI）等工具,对公司战略目标和综合计划进行分解,由经理层成员、所属单位、中层领导和员工分层分级进行承接落实。采用目标分档考核和业务协同评价机制,发挥分子公司战略支撑作用,促进集团化管控能力提升。形成了“1+2+N”的中层领导绩效评价体系,充分发挥业务归口管理部门绩效评价职权,运用目标管理法和360°考核法,制定了特色鲜明的职能部门关键任务评价机制。以关键业绩为价值衡量,制定员工绩效综合评价模型,并对员工绩效等级按比例进行强制排序,提高绩效管理效度。     

以战略行动推动新创企业公司品牌构筑——以四川嘉熙实业有限公司及谭鱼头股份有限公司个案比对为例

公司品牌在如今的企业竞争中扮演着日益重要的角色,因此也亟须深入的有关企业战略行动与公司品牌关系的研究,尤其是新创企业如何通过战略行动来构建公司品牌已成为该领域的一个重要问题.本文通过对嘉熙和谭鱼头两家企业的案例研究,对比分析了新创制造企业和服务企业的公司品牌管理,发现企业战略行动会推动公司品牌建设,而新创企业公司品牌的...     

绩效考核:关注真金白银

北京隆达轻工控股有限责任公司运用其独特的绩效考核体系,使企业经营者的关注重点不再局限于企业发展的规模、速度,而是更加关注企业的经营质量,注重企业经营效益的提高和长期发展战略研究制定。对于财务指标的理解和运用,也从单纯的核算会计逐步向管理会计的领域发展。使该公司的年现金流出减少5000多万元。该公司对子公司绩效考核的思路是:将效益作为重点考核指标;将效益与资产联系起来,把权益现金报酬率作为重点考核指标;将经营现金流量与权益现金报酬率两个指标并行使用。该公司认为,要有效地激励和约束子公司经营者,使其追求的目标符合…     

考核标准设计有“门道儿”

考核标准是考核指标体系中的重要组成部分,充分展现了公司上下对考核指标体系设计的逻辑背景,最大程度体现公司的战略目标、工作计划与文化价值导向.有关针对考核标准的构建、修改完善行为,在一定程度上说明,上述相关背景已经发生了变化. 考核标准是对考核指标做得如何、完成如何的评价.考核指标可以一致,指标定义也可以大部分相似,但由于不同的战略目标与组织目标、工作计划与工作重点以及企业文化与价值导向,往往决定了不同企业的考核标准,因此考核标准往往有较大的差异性.由此可以认为:考核标准在相当程度上体现的是各个企业不尽相同的管理特征,也可说反映的是不同的管理风格.     

基于闭环管理理念的国有企业战略管理模式构建研究——以南方电网A公司为例

随着国有企业进入了深化改革阶段,战略管理已经成为国有企业现代化建设的重要内容,更是国企转型发展、高质量发展的必然要求。当前对于国有企业特别是电网企业如何运用战略管理理论和方法来开展体系化的战略管理模式构建,缺乏系统性研究。本文以南方电网A公司为例,系统分析战略管理存在的问题,在坚持“两个一以贯之”原则的基础上,研究提出国有企业战略管理模式框架,为国有企业战略管理改革提供了新思路及落地参考,具有一定的理论价值和实践意义。